Apa yang Ditunjukkan oleh “Strategi Dua Medan” Toyota
Toyota Motor Corporation telah membuat keputusan untuk menghentikan pembangunan EV generasi baharu di Jepun, tetapi meneruskan pengeluaran di China. Keputusan yang kelihatan bercanggah ini sebenarnya mendedahkan intipati “pengurusan yang boleh berundur”.
Ramai pengurus PKS cenderung menganggap “berundur” sebagai kekalahan. Namun, keputusan Toyota ini membuka lebih banyak pilihan masa depan dengan melakukan pengunduran dan penerusan secara serentak. “Pengunduran” dengan menghentikan pembangunan di Jepun bukanlah pengunduran daripada perniagaan EV itu sendiri. Ia adalah untuk mendapatkan masa menilai kemajuan teknologi dan perubahan pasaran sambil mengumpul pengalaman di pasaran China.
Mengapa Keputusan “Boleh Berundur” Ini Mungkin?
Apabila menganalisis keputusan Toyota dari perspektif “pengurusan yang boleh berundur”, tiga syarat dapat dilihat.
Pertama, mereka memilih untuk “mengekalkan sebahagian” dan bukannya “semua atau tiada”. Walaupun pembangunan di Jepun dihentikan, pengeluaran di China diteruskan. Ini mengelakkan risiko kehilangan sepenuhnya pengetahuan dan rantaian bekalan berkaitan EV. Apabila PKS berundur daripada perniagaan baharu, mengekalkan sebahagian fungsi atau tenaga kerja, bukannya pengunduran menyeluruh, boleh mengurangkan kos kemasukan semula pada masa hadapan dengan ketara.
Kedua, keputusan berundur diletakkan sebagai “pilihan strategik” dan bukannya “kegagalan”. Toyota sedang membangunkan pelbagai laluan teknologi seperti enjin hidrogen dan hibrid secara selari. Penghentian pembangunan EV di Jepun adalah keputusan untuk mengalihkan sumber pengurusan yang terhad kepada teknologi lain, dan bukan penolakan terhadap EV itu sendiri.
Ketiga, mereka mengubah kriteria keputusan mengikut pasaran. Pasaran China adalah pasaran EV terbesar di dunia, dengan peraturan dan subsidi yang berbeza. Keputusan yang kelihatan bercanggah seperti “berhenti di Jepun, teruskan di China” menjadi munasabah kerana ia dibuat berdasarkan andaian yang berbeza sama sekali daripada pasaran Jepun.
Cara Pemikiran “Pengunduran Separa” yang Patut Ditiru oleh PKS
Daripada keputusan Toyota ini, banyak yang boleh dipelajari oleh PKS. Yang paling penting ialah melihat “pengunduran” bukan sekadar pemberhentian perniagaan, tetapi sebagai pengagihan semula sumber.
Sebagai contoh, katakan anda telah memulakan perniagaan baharu tetapi tidak mencapai hasil yang diharapkan. Pada ketika ini, ramai pengurus cenderung berfikir dalam dua pilihan: “teruskan atau berhenti”. Namun, seperti Toyota, ada pilihan untuk “mengekalkan sebahagian”.
Secara khusus, keputusan berikut mungkin boleh dibuat:
・Kecilkan perniagaan itu sendiri, tetapi gunakan pengetahuan dan tenaga kerja yang diperoleh di jabatan lain
・Utamakan pasaran dan fokus hanya pada pasaran yang paling berpotensi
・Hentikan usaha sendiri dan beralih kepada kerjasama luar
Seorang klien dalam industri pembuatan yang saya bantu, apabila mengundurkan perkhidmatan BtoC yang dimulakan sebagai perniagaan baharu, hanya mengekalkan pengetahuan pemasaran yang dipupuk di dalam syarikat dan menggunakannya untuk mengukuhkan perniagaan sedia ada. Hasilnya, dua tahun selepas pengunduran, apabila persekitaran pasaran berubah, mereka dapat memulakan semula perkhidmatan yang sama dengan kos yang rendah. Ini adalah contoh terbaik “pengunduran yang boleh berundur”.
Tiga Perkara Penting untuk Mereka Bentuk Keputusan “Boleh Berundur”
Berdasarkan contoh Toyota, berikut adalah perkara penting untuk pengurus PKS mereka bentuk keputusan “boleh berundur”.
1. Tetapkan Syarat Pengunduran Terlebih Dahulu
Latar belakang Toyota dapat membuat keputusan menghentikan pembangunan di Jepun dengan lancar adalah kerana mereka mempunyai kriteria “bila dan bagaimana untuk membuat keputusan” terlebih dahulu. Bagi PKS, dengan menetapkan syarat pengunduran seperti “berundur jika jualan tidak mencapai RMXX” atau “kecilkan jika tidak untung dalam XX bulan” semasa memulakan perniagaan baharu, keputusan yang tidak dipengaruhi emosi dapat dibuat.
2. Asingkan “Apa yang Dikekalkan” dan “Apa yang Dilepaskan”
Perkara paling sukar dalam keputusan pengunduran ialah menentukan apa yang dikekalkan dan apa yang dilepaskan. Toyota melepaskan aktiviti “pembangunan di Jepun” tetapi mengekalkan aktiviti “pengeluaran di China”. Bagi PKS, pemisahan berikut mungkin boleh dipertimbangkan.
・Tenaga kerja: Walaupun perniagaan dikecilkan, pekerja cemerlang dikekalkan di jabatan lain
・Teknologi/pengetahuan: Walaupun perniagaan dihentikan, pengetahuan yang diperoleh dikekalkan sebagai paten atau manual
・Pelanggan/rakan niaga: Walaupun perniagaan dihentikan, cari cara untuk mengekalkan hubungan
3. Anggarkan Kos untuk “Kembali”
Apabila membuat keputusan pengunduran, ramai pengurus hanya memberi tumpuan kepada “kos pengunduran”, tetapi perkara yang perlu difikirkan ialah “kos kemasukan semula”. Jika perniagaan dihentikan sepenuhnya, berapa banyak kos dan masa yang diperlukan untuk memulakannya semula pada masa hadapan? Toyota meminimumkan kos kemasukan semula dengan meneruskan pengeluaran di China.
PKS juga harus mempertimbangkan pilihan untuk mengurangkan kos kemasukan semula, seperti meletakkan perniagaan dalam keadaan tidak aktif dan bukannya pengunduran sepenuhnya, atau melakukan penyumberan luar.
“Pengurusan Boleh Berundur” Bukan Kelemahan, Tetapi Kekuatan
Mungkin ada kritikan terhadap keputusan Toyota seperti “lemah” atau “akan menjadi negara mundur EV”. Namun, saya berpendapat sebaliknya. Meninggalkan kebolehbalikan dalam keputusan sendiri, iaitu memastikan “ruang untuk berundur”, adalah sumber daya saing jangka panjang.
Kerana persekitaran perniagaan sentiasa berubah. Keputusan yang kelihatan betul sekarang mungkin terbukti salah enam bulan kemudian. Pada ketika itu, sama ada “boleh berundur” atau tidak akan menentukan nasib syarikat.
Walaupun Toyota menghentikan pembangunan di Jepun, dengan meneruskan pengeluaran di China, mereka mengekalkan kedudukan yang fleksibel untuk bertindak balas terhadap kemajuan teknologi dan perubahan pasaran. Ini boleh dianggap sebagai “penantian strategik” dan bukannya “pengunduran”.
Kepada para pengurus PKS, apabila membuat keputusan mengenai perniagaan baharu atau pelaburan, sentiasa tanya diri sendiri: “Bolehkah keputusan ini ditarik balik?” dan “Apakah syarat untuk menarik baliknya?”. Tabiat ini akan memberikan kuasa untuk bertahan dalam era yang tidak menentu.
Pengunduran bukanlah kekalahan. Sebaliknya, ia adalah batu loncatan untuk kemenangan seterusnya. Saya berharap anda dapat mempelajari intipati “pengurusan yang boleh berundur” daripada keputusan Toyota.
コメント