Apa yang Ditunjukkan oleh Kos Penyusunan Semula 1700 Bilion Yen
Takeda Pharmaceutical Industries dilaporkan akan meningkatkan kos penyusunan semula perniagaan untuk tahun fiskal Mac 2025 daripada 1500 bilion yen kepada 1700 bilion yen. Ini adalah peningkatan sebanyak 200 bilion yen. Adalah terlalu awal untuk mengabaikan berita ini dengan berkata “ia hanya untuk syarikat besar.” Di sebalik pembengkakan kos penyusunan semula, terdapat struktur “keputusan pengurusan yang tidak boleh ditarik balik” yang boleh menimpa mana-mana syarikat tanpa mengira saiz.
Dalam tahun-tahun kebelakangan ini, Takeda Pharmaceutical giat menjalankan pengambilalihan besar. Walau bagaimanapun, sinergi yang dijangka selepas pengambilalihan tidak dapat direalisasikan, memaksa syarikat menyemak semula portfolio perniagaannya. Peningkatan kos penyusunan semula kali ini bermakna kos “pembersihan” telah melebihi jangkaan awal. Persoalan yang perlu ditanya ialah: mengapa kos penyusunan semula membengkak?
Dalam kebanyakan kes, punca pembengkakan kos penyusunan semula adalah pengumpulan “keputusan yang tidak boleh ditarik balik.” Contohnya, tergesa-gesa dalam proses integrasi selepas pengambilalihan, menyebabkan kakitangan dan sistem menjadi tetap lebih awal. Atau, gagal menetapkan syarat pengunduran terlebih dahulu, dan menangguhkan keputusan dengan berfikir “tunggu sebentar lagi” walaupun keadaan semakin buruk. Pengumpulan keputusan ini menghasilkan kos yang tidak boleh ditarik balik.
Bagi perniagaan kecil dan sederhana, walaupun tanpa pengambilalihan besar, struktur yang sama wujud dalam pelaburan perniagaan baharu, pelaksanaan sistem, dan penambahan kakitangan. Yang penting ialah menetapkan “di mana untuk berundur” sebelum melabur. Ini adalah langkah pertama ke arah “pengurusan yang boleh kembali.”
Mengapa Kos Penyusunan Semula Membengkak
Terdapat tiga faktor utama yang menyebabkan pembengkakan kos penyusunan semula.
Pertama, penangguhan keputusan pengunduran. Walaupun prestasi perniagaan yang lemah jelas, menangguhkan keputusan dengan berfikir “ia sepatutnya bertambah baik” atau “sayang untuk menamatkannya begitu sahaja” menyebabkan kerugian meningkat seperti bola salji. Dalam kes Takeda Pharmaceutical, keperluan untuk penyusunan semula mungkin telah dikenal pasti lebih awal. Walau bagaimanapun, mengambil masa untuk bertindak mungkin telah menyebabkan kos meningkat.
Kedua, sumber yang telah ditetapkan. Setelah kakitangan dan peralatan diperuntukkan kepada perniagaan tertentu, kos untuk mengembalikannya adalah tinggi. Perpindahan atau pemberhentian kakitangan, pelupusan aset, dan pembatalan kontrak merupakan sebahagian besar kos penyusunan semula.
Ketiga, kontrak dengan kebolehbalikan yang rendah. Kontrak seperti pajakan jangka panjang atau kontrak perkhidmatan dengan penalti pembatalan awal yang tinggi sukar untuk ditinggalkan setelah ditandatangani, menjadi penghalang kepada penyusunan semula. Masalah ini amat ketara dalam kontrak pelaksanaan sistem IT.
Faktor-faktor ini tidak terhad kepada syarikat besar. Dalam perniagaan kecil dan sederhana, adalah perkara biasa untuk meletakkan seseorang dalam perniagaan baharu dan kemudian bimbang “apa yang perlu dilakukan dengan orang itu” apabila ingin berundur. Juga, tidak jarang mendengar tentang kontrak “3 tahun” untuk pelaksanaan sistem, di mana bayaran perlu diteruskan walaupun sistem tidak digunakan lagi selepas setahun.
“Takeda Pharmaceutical Kecil” yang Tersembunyi dalam Perniagaan Kecil dan Sederhana
Seorang klien dalam industri pembuatan yang saya nasihati melancarkan laman web e-dagang sebagai perniagaan baharu. Pada mulanya ia kelihatan berjalan lancar, tetapi selepas enam bulan, jualan merosot dan kos pengiklanan meningkat. Pemilik perniagaan menangguhkan keputusan dengan berfikir “cuba lagi sedikit,” dan akhirnya memutuskan untuk berundur setahun kemudian. Pada masa itu, kos pelupusan inventori dan pampasan pemberhentian kakitangan adalah tiga kali ganda daripada jangkaan awal.
Masalah dalam kes ini ialah kegagalan menetapkan “peraturan pengunduran.” Jika syarat seperti “berundur jika sasaran jualan tidak tercapai selama tiga bulan berturut-turut” telah ditetapkan lebih awal, kerugian dapat diminimumkan. Peningkatan kos penyusunan semula Takeda Pharmaceutical juga boleh dijelaskan dengan struktur yang sama. Oleh kerana syarat pengunduran dan tempoh penilaian tidak ditetapkan dengan jelas pada peringkat pelaburan, kos yang besar timbul kemudian.
Reka Bentuk Awal untuk “Pengurusan yang Boleh Kembali”
Jadi, bagaimana untuk mengelakkan pembengkakan kos penyusunan semula? Jawapannya ialah mereka bentuk “mekanisme kembali” sebelum melabur.
Secara khusus, adalah penting untuk menetapkan tiga perkara berikut lebih awal.
1. Jelaskan syarat pengunduran
Takrifkan “apa yang perlu berlaku untuk berundur” dengan angka. Tetapkan penunjuk objektif seperti “jualan kurang daripada 80% daripada pelan selama tiga bulan berturut-turut” atau “kerugian terkumpul melebihi 500,000 yen.” Adalah penting untuk berkongsi syarat ini bukan sahaja dengan pemilik perniagaan tetapi juga dengan pengurus di lapangan. Ini adalah untuk memastikan orang yang diberi kuasa membuat keputusan tidak keliru tentang “bila perlu berundur.”
2. Tetapkan tempoh penilaian
Sentiasa tetapkan “tempoh penilaian” untuk perniagaan baharu atau pelaburan. Pendekatannya ialah “cuba bersungguh-sungguh selama tiga bulan pertama, kemudian putuskan sama ada untuk meneruskan atau berundur berdasarkan hasilnya.” Dalam tempoh ini, sumber adalah sementara. Kakitangan adalah “sambilan” dan bukannya dipindahkan, dan peralatan disewa dan bukannya dipajak. Dengan cara ini, kos pengunduran dapat diminimumkan.
3. Pastikan “jalan keluar” dalam kontrak
Untuk kontrak luaran, pada dasarnya pilih “kontrak setahun” atau “kontrak bulanan.” Jika kontrak jangka panjang diperlukan, semak klausa pembatalan awal dan rundingkan sama ada had penalti boleh ditetapkan. Untuk pelaksanaan sistem IT, “permulaan kecil” dengan fungsi minimum dan pengembangan kemudian jika perlu adalah berkesan.
Reka bentuk ini mungkin kelihatan “negatif” pada pandangan pertama. Walau bagaimanapun, ia sebenarnya adalah keputusan pengurusan yang sangat realistik untuk “meminimumkan kerosakan apabila gagal.” Walaupun syarikat gergasi seperti Takeda Pharmaceutical mengalami pembengkakan kos penyusunan semula kerana reka bentuk awal yang tidak mencukupi.
Contoh Spesifik Keputusan Pengurusan untuk Meningkatkan Kebolehbalikan
Saya sendiri pernah menubuhkan sebuah syarikat di Malaysia. Semasa menubuhkan syarikat tempatan, saya mencadangkan dalam syarikat untuk “memikirkan tentang masa untuk berundur.” Pada masa itu, ada suara yang membantah, “Kami belum bermula lagi, tetapi sudah bercakap tentang pengunduran.” Walau bagaimanapun, saya mendesak. Hasilnya, syarikat itu dapat berundur dengan lancar selepas mencapai matlamat perniagaannya. Kos pengunduran adalah dalam lingkungan jangkaan awal.
Dari pengalaman ini, saya boleh katakan bahawa reka bentuk pengunduran tidak mengurangkan kebarangkalian kejayaan pelaburan. Sebaliknya, dengan menjelaskan syarat pengunduran, garis pemisah “jika tidak berjaya selepas ini, maka berputus asa” dapat dibuat, membolehkan pemilik perniagaan mengambil risiko dengan tenang. Rasa selamat “boleh kembali” membolehkan pelaburan yang agresif.
Berita tentang peningkatan kos penyusunan semula Takeda Pharmaceutical, walaupun mengenai syarikat besar, mengandungi banyak pengajaran untuk pemilik perniagaan kecil dan sederhana. Sebelum terharu dengan angka 1700 bilion yen, mengapa tidak menyemak sama ada “mekanisme kembali” telah dimasukkan dalam keputusan pelaburan syarikat anda?
Kesimpulan: Kos Penyusunan Semula adalah Harga “Reka Bentuk yang Tidak Boleh Kembali”
Peningkatan kos penyusunan semula Takeda Pharmaceutical bukanlah kes yang luar biasa. Mana-mana syarikat akan menghadapi masalah yang sama jika reka bentuk awal tidak mencukupi. Kos penyusunan semula membengkak bukan kerana kegagalan pelaburan itu sendiri, tetapi kerana “mekanisme yang tidak boleh kembali apabila gagal.”
“Pengurusan yang boleh kembali” bukanlah tentang tidak gagal, tetapi tentang dapat kembali dengan cepat dan kos rendah apabila gagal. Untuk itu, tetapkan syarat pengunduran sebelum melabur, tetapkan tempoh penilaian, dan pastikan jalan keluar dalam kontrak. Dengan menjadikan tiga perkara ini sebagai tabiat, pembengkakan kos penyusunan semula dapat dicegah dan kebolehbalikan pengurusan dapat ditingkatkan.
Adakah “mekanisme kembali” telah dimasukkan dalam keputusan pelaburan syarikat anda? Saya cadangkan anda membuat inventori sekali.
コメント