Organisasi Reformasi Bermula dengan Eksperimen yang Boleh “Kembali”

Intipati Reformasi Organisasi dari Perspektif “Pengurusan yang Boleh Kembali”

Apabila mendengar tentang reformasi organisasi, ramai pengurus merasakan tekanan bahawa “sekali diputuskan, tidak boleh kembali”. Perubahan penempatan staf, penggabungan jabatan, pengenalan sistem penilaian baharu—semua ini memerlukan kos yang besar untuk kembali ke keadaan asal setelah dilaksanakan.

Namun, adakah benar begitu? Seharusnya kita boleh mereka bentuk “kebolehbalikan” dalam reformasi organisasi. Kali ini, kita akan meneroka petunjuk untuk “reka bentuk organisasi yang boleh kembali” melalui kes reformasi organisasi yang dilakukan oleh Persekutuan Catur Vietnam selepas menerima soalan daripada Persekutuan Catur Antarabangsa (FIDE).

Reformasi Organisasi Dipicu oleh Teguran Luaran

Persekutuan Catur Vietnam melakukan reformasi organisasi besar-besaran selepas menerima soalan daripada FIDE. Teguran luaran menjadi pencetus untuk menilai semula struktur dan kaedah operasi organisasi sedia ada.

Apa yang perlu diberi perhatian dalam kes ini ialah “pencetus” reformasi datang dari luar. Walaupun tiada momentum dalaman untuk “berubah”, tekanan atau soalan dari luar sering menjadi peluang untuk menilai semula organisasi.

Namun, ramai pengurus perusahaan kecil dan sederhana cenderung bertindak balas secara “negatif” terhadap teguran luaran sebegini. Sikap “terpaksa berubah kerana disuruh” akan mengurangkan separuh kesan reformasi. Sebaliknya, adalah penting untuk melihat teguran luaran sebagai “peluang untuk eksperimen”.

Melihat Reformasi sebagai “Eksperimen” Bukan “Keputusan”

Poin pertama yang boleh dipelajari daripada kes Persekutuan Catur Vietnam ialah memperlakukan reformasi sebagai “eksperimen” bukan “keputusan”.

Apabila berfikir “kita mesti melakukan reformasi organisasi”, pengurus cenderung merancang dengan sempurna. Namun, tiada yang lebih sukar untuk ditarik balik daripada rancangan yang sempurna. Setelah berpegang pada hala tuju yang diputuskan, sukar untuk membuat pembetulan di tengah jalan.

Oleh itu, saya cadangkan memulakan reformasi organisasi sebagai “eksperimen terhad masa”. Contohnya, reka bentuk berikut boleh dipertimbangkan:

• Sistem jabatan baharu adalah percubaan selama 3 bulan
• Perubahan sistem penilaian adalah operasi ujian selama 6 bulan
• Perubahan penempatan staf dinyatakan sebagai “penempatan sementara”

Dengan meletakkannya sebagai “eksperimen”, ia menjadi mudah untuk “kembali” jika hasilnya tidak memuaskan. Kakitangan juga akan kurang menentang perubahan jika mereka memahami ia adalah “keadaan sementara”.

Tiga Faktor yang Menyebabkan Reformasi Organisasi Tidak Boleh Kembali

Terdapat tiga punca utama mengapa reformasi organisasi menjadi “tidak boleh kembali”.

Peranan dan Jangkaan Ditetapkan kepada Individu

Apabila carta organisasi baharu dibuat dan setiap posisi diisi dengan individu, peranan orang itu menjadi tetap. Jika anda memutuskan “Anda adalah Ketua Jabatan Jualan”, sukar untuk kemudian berkata “sebenarnya, pindah ke jabatan lain”.

Untuk mengelakkan ini, mulakan dengan peranan sementara seperti “ketua projek”. Daripada posisi kekal seperti “ketua jabatan”, jadikan ia “ketua pasukan selama 3 bulan” untuk memberi ruang untuk kembali.

Kontrak dan Sistem Menjadikan Tanggungjawab Kabur

Apabila kontrak dan sistem baharu diperkenalkan bersama reformasi organisasi, sukar untuk kembali. Contohnya, jika sistem penilaian baharu dimasukkan ke dalam peraturan pekerjaan, anda perlu mengubah peraturan sekali lagi untuk kembali ke asal.

Adalah berkesan untuk mengendalikannya sebagai “langkah khas” atau “peraturan sementara” pada mulanya, kemudian menjadikannya sistem rasmi selepas mengesahkan prestasi.

Melaksanakan Tanpa Memahami Keadaan Sebenar

Yang paling berbahaya ialah melaksanakan reformasi tanpa memahami keadaan sebenar operasi. Memperkenalkan struktur organisasi baharu kerana “syarikat lain melakukannya” atau “ia adalah trend” akan menyebabkan reformasi yang tidak selaras dengan realiti di lapangan.

Sebelum reformasi, sediakan tempoh untuk memerhati “siapa sebenarnya melakukan apa sekarang”. Tempoh pemerhatian ini adalah proses penting untuk meninggalkan ruang untuk kembali.

Tiga Prinsip Reka Bentuk “Reformasi Organisasi yang Boleh Kembali”

Jadi, bagaimana sebenarnya kita boleh mereka bentuk “reformasi organisasi yang boleh kembali”? Berikut adalah tiga prinsip.

Tetapkan Tempoh Penilaian Terlebih Dahulu

Sebelum memulakan reformasi organisasi, tetapkan “bila untuk menilai”. Tetapkan tempoh penilaian khusus seperti “menilai kesan selepas 3 bulan” atau “memutuskan sama ada untuk meneruskan selepas 6 bulan”.

Adalah penting bagi pengurus sendiri mematuhi tempoh penilaian ini. Jika ditangguhkan dengan alasan “tunggu dan lihat lagi”, anda akan terlepas masa untuk kembali.

Jelaskan Poin yang Perlu Dipantau

Tetapkan penunjuk untuk mengukur kesan reformasi terlebih dahulu. Selain penunjuk kewangan seperti jualan dan keuntungan, tetapkan poin penilaian dari pelbagai perspektif seperti kepuasan pekerja dan kecekapan operasi.

Dalam kes Persekutuan Catur Vietnam, hala tuju reformasi menjadi jelas kerana terdapat poin pemantauan khusus tentang cara menjawab soalan daripada FIDE.

Tetapkan Cara Kembali Jika Gagal

Tetapkan terlebih dahulu “sejauh mana untuk kembali jika reformasi gagal”. Sediakan beberapa senario cara kembali seperti “kembali sepenuhnya ke struktur organisasi asal” atau “hanya mengekalkan sebahagian perubahan”.

Proses ini mengurangkan beban psikologi pengurus. Dengan rasa selamat bahawa “paling teruk, kita boleh kembali ke asal”, anda boleh melangkah ke reformasi yang lebih berani.

“Reformasi yang Boleh Kembali” yang Mungkin untuk Perusahaan Kecil dan Sederhana

Tidak seperti syarikat besar, perusahaan kecil dan sederhana mempunyai kelebihan organisasi yang kecil. Keputusan boleh dibuat dengan cepat dan lebih mudah untuk memulakan inisiatif eksperimen.

Contohnya, daripada mewujudkan jabatan baharu, mulakan “pasukan projek”. Daripada mewujudkan jawatan baharu, agihkan tugas sebagai “penanggungjawab”. Dengan menggunakan “keadaan sementara” secara aktif, operasi organisasi yang sangat boleh balik menjadi mungkin.

Saya sendiri, ketika mengalami transformasi perniagaan sebagai pengarah semasa pandemik COVID-19, tidak menyasarkan struktur organisasi yang sempurna dari awal, tetapi menetapkan peraturan “menilai semula setiap 3 bulan”. Peraturan ini membolehkan saya bertindak balas secara fleksibel terhadap perubahan situasi, dan akibatnya, kerosakan organisasi dapat diminimumkan.

Kesimpulan: Reformasi adalah “Eksperimen” Bukan “Keputusan”

Kes reformasi organisasi Persekutuan Catur Vietnam menunjukkan keberkesanan menilai semula organisasi yang dipicu oleh teguran luaran. Walau bagaimanapun, jika reformasi itu dijadikan “keputusan yang tidak boleh ditarik balik”, kerosakan apabila gagal akan menjadi besar.

Lihat reformasi organisasi sebagai “eksperimen” dan masukkan kebolehbalikan dalam reka bentuk. Tetapkan tempoh penilaian, jelaskan poin pemantauan, dan tetapkan cara kembali terlebih dahulu. Dengan mematuhi tiga prinsip ini, keputusan pengurus akan menjadi lebih mudah.

“Pengurusan yang boleh kembali” bukanlah pengurusan yang tidak pernah gagal, tetapi pengurusan yang boleh kembali walaupun gagal. Sebelum melangkah ke reformasi organisasi, fikirkan dahulu “sejauh mana kita boleh kembali”. Pemikiran ini akan menjadikan syarikat anda lebih kuat dan lebih fleksibel.