Organisasi Berubah Bermula dengan “Eksperimen”

Mengapa Perubahan Organisasi “Tidak Boleh Dikembalikan”

Keputusan untuk “mengubah organisasi” sering kali sukar untuk ditarik balik. Menubuhkan jawatan baharu, menempatkan kakitangan, mengubah sistem penilaian. Setelah ia bergerak, ia tidak mudah untuk dipulihkan.

Namun, adakah masalah sebenarnya terletak pada cara pelaksanaan perubahan, bukan pada kandungan perubahan itu sendiri?

Baru-baru ini, dua topik berkaitan perubahan organisasi telah menarik perhatian. Penerbitan buku baharu tentang amalan DEIB (Kepelbagaian, Kesaksamaan, Inklusiviti, dan Rasa Kepunyaan) dan pemasukan buku Ridgelinez, ‘Leading Transformation’, ke dalam perpustakaan Universiti California, Berkeley. Kedua-duanya menawarkan pandangan praktikal tentang persoalan “bagaimana mengubah organisasi.”

Apa yang sama dalam pergerakan ini ialah idea bahawa perubahan bukanlah “sesuatu yang mesti diselesaikan sebaik sahaja diputuskan,” tetapi “direka sebagai eksperimen.” Artikel ini akan mempertimbangkan pengurusan yang boleh dikembalikan dari perspektif “perubahan organisasi sebagai eksperimen.”

Kepentingan “Penempatan Sementara” dalam Amalan DEIB

Usaha DEIB sering dibincangkan dalam kalangan syarikat sebagai pilihan “sama ada lakukan dengan serius atau tidak.” Walau bagaimanapun, pelaksanaan penuh dengan perubahan sistem di seluruh syarikat secara tiba-tiba berisiko menimbulkan tentangan dan kekeliruan yang besar.

Menurut laporan, buku baharu tentang amalan DEIB yang akan diterbitkan pada 27 Mei menawarkan pendekatan berperingkat. Yang penting di sini ialah tidak menyasarkan kesempurnaan dari awal.

Sebagai contoh, apabila mewujudkan jawatan baharu untuk mempromosikan kepelbagaian, jangan terus melantik seorang eksekutif tetap sepenuh masa. Sebaliknya, letakkan seseorang secara sementara sebagai ketua projek. Tetapkan tempoh tiga bulan, dan perhatikan apa yang sebenarnya berlaku dalam tempoh tersebut.

“Penempatan sementara” inilah inti kepada reka bentuk yang boleh dikembalikan. Jika peranan dan jangkaan ditetapkan kepada seseorang, ia menjadi sukar untuk ditarik balik. Walau bagaimanapun, jika peranan direka sebagai “jawatan eksperimen,” selepas tempoh penilaian, jika didapati “usaha ini tidak berkesan,” kita boleh kembali kepada struktur asal.

Melihat Tugas, Bukan Manusia

Kegagalan DEIB yang sering didengar ialah “pegawai yang bertanggungjawab berusaha bersungguh-sungguh, tetapi ia tidak meresap ke dalam organisasi.” Dalam situasi ini, ramai pengurus cenderung berfikir, “ubah orang, selesaikan masalah.”

Walau bagaimanapun, dari perspektif pengurusan yang boleh dikembalikan, perkara pertama yang perlu dipersoalkan ialah struktur tugas. Mungkin bukan masalah keupayaan pegawai, tetapi ketiadaan mekanisme untuk mengintegrasikan usaha DEIB ke dalam tugas harian. Mungkin ia tidak dikaitkan dengan sistem penilaian.

Jangan menyalahkan manusia; sebaliknya, semak semula reka bentuk tugas. Ini adalah langkah pertama untuk menjadikan perubahan mampan.

Nilai “Pemerhatian” yang Ditunjukkan oleh Pengetahuan Praktikal Ridgelinez

Satu lagi berita menarik ialah buku Ridgelinez, ‘Leading Transformation’, telah dimasukkan ke dalam perpustakaan Universiti California, Berkeley. Buku ini dikatakan telah mensistemkan pengetahuan praktikal tentang perubahan organisasi.

Dalam perubahan organisasi, perangkap yang sering dihadapi oleh ramai pengurus ialah “menjadikan proses perubahan sebagai kotak hitam.” Hanya pemimpin perubahan yang memahami keadaan, manakala pekerja di lapangan berada dalam keadaan “tidak tahu apa yang sedang berlaku.”

Ciri pendekatan Ridgelinez, saya rasa, adalah menjadikan proses perubahan “boleh diperhatikan.” Iaitu, menggabungkan mekanisme untuk mengukur kemajuan perubahan secara kuantitatif dan menilainya secara berkala. Ini membolehkan kita sentiasa menyemak “adakah hala tuju ini salah?”

Tetapkan Tempoh Penilaian Terlebih Dahulu

Asas pengurusan yang boleh dikembalikan ialah menentukan “sejauh mana untuk kembali jika gagal” terlebih dahulu. Dalam perubahan organisasi, adalah sangat penting untuk menentukan “cara untuk kembali” ini.

Sebagai contoh, apabila menubuhkan jabatan baharu, tetapkan tiga perkara berikut terlebih dahulu:

• Tempoh penilaian: Sahkan keberkesanan selepas 6 bulan
• Titik pemerhatian: Jualan, kepuasan pelanggan, penglibatan pekerja
• Syarat penarikan balik: Jika sasaran tidak tercapai selama 3 bulan berturut-turut, kembali kepada struktur asal

Dengan menetapkan “syarat penarikan balik” terlebih dahulu, keputusan boleh dibuat berdasarkan fakta, bukan emosi. Walaupun perubahan tidak berjaya, ia boleh diterima sebagai “seperti yang dijangkakan pada awalnya.”

Contoh Praktikal: Perubahan Organisasi Sebuah PKS

Izinkan saya berkongsi kes sebuah PKS (30 pekerja) yang saya bantu. Syarikat ini menghadapi masalah kerjasama antara jabatan jualan dan pembangunan, menyebabkan kelewatan pelancaran produk baharu ke pasaran.

Pengurus berfikir, “Mari kita wujudkan pasukan rentas fungsi.” Walau bagaimanapun, saya mencadangkan, “Bagaimana jika kita mulakan dengan eksperimen: mesyuarat bersama sekali seminggu selama tiga bulan?”

Apakah hasilnya? Dengan memulakan mesyuarat bersama, tugas dan cabaran masing-masing menjadi lebih jelas. Walau bagaimanapun, selepas tiga bulan, kesimpulannya ialah “mesyuarat sahaja tidak mencukupi.” Oleh itu, sebagai langkah seterusnya, kami memutuskan untuk mencuba pembentukan pasukan berasaskan projek.

Yang penting dalam kes ini ialah kami tidak membuat perubahan organisasi yang besar dari awal. Kami mengulangi eksperimen kecil, memerhatikan hasilnya, dan melaraskan hala tuju perubahan secara beransur-ansur. Jika kami telah menubuhkan pasukan rentas fungsi secara rasmi dari awal, kami mungkin telah terperangkap dalam keadaan yang tidak boleh dikembalikan.

Utamakan Pemerhatian Daripada Penetapan

Apa yang boleh dipelajari daripada kes ini ialah kepentingan “mengutamakan pemerhatian daripada penetapan” dalam perubahan organisasi.

Ramai pengurus, kerana tergesa-gesa “kita mesti berubah dengan cepat,” terus menetapkan sistem atau organisasi. Walau bagaimanapun, perubahan yang dibuat tanpa memahami keadaan sebenar akan menjadi sukar untuk ditarik balik.

Mula-mula, perhatikan keadaan sebenar melalui eksperimen kecil. Berdasarkan data tersebut, tentukan langkah seterusnya. Dengan mengulangi kitaran ini, risiko perubahan dapat diminimumkan.

Tiga Peraturan untuk Perubahan Organisasi yang Boleh Dikembalikan

Akhir sekali, saya rumuskan tiga peraturan untuk melaksanakan perubahan organisasi yang boleh dikembalikan.

1. Letakkan peranan secara sementara sebelum menetapkannya kepada seseorang: Apabila mewujudkan jawatan baharu, mulakan dengan asas projek. Tetapkan tempoh penilaian dan perhatikan keadaan sebenar dalam tempoh tersebut.
2. Tetapkan syarat penarikan balik terlebih dahulu: Sebelum memulakan perubahan, jelaskan “dalam situasi apa kita akan kembali kepada keadaan asal.” Ini menghapuskan keputusan emosi.
3. Reka bentuk titik pemerhatian: Tentukan petunjuk untuk mengukur keberkesanan perubahan terlebih dahulu. Asingkan perkara yang boleh diukur secara kuantitatif dan yang memerlukan penilaian kualitatif.

Dengan mematuhi peraturan ini, perubahan organisasi menjadi “eksperimen yang boleh dikembalikan.” Walaupun gagal, kita boleh kembali kepada keadaan asal. Dan daripada kegagalan itu, kita belajar dan mengaplikasikannya dalam eksperimen seterusnya.

Kesimpulan: Perubahan Bukan “Keputusan,” Tetapi “Eksperimen”

Apa yang ditunjukkan oleh buku baharu tentang amalan DEIB dan buku Ridgelinez ialah idea bahawa perubahan organisasi bukanlah “sesuatu yang mesti diselesaikan sebaik sahaja diputuskan,” tetapi “direka sebagai eksperimen.”

Satu-satunya cara untuk meningkatkan kebarangkalian kejayaan perubahan ialah mereka bentuk dengan kegagalan sebagai andaian. Jika kita mewujudkan mekanisme untuk kembali walaupun gagal, pengurus boleh mencuba dengan tenang. Dan pembelajaran yang diperoleh daripada cabaran itu akan menjadikan perubahan seterusnya lebih kukuh.

Adakah perubahan organisasi syarikat anda direka sebagai “eksperimen yang boleh dikembalikan”? Jika anda merasakan “ia tidak boleh dikembalikan,” mungkin sudah tiba masanya untuk menyemak semula reka bentuk itu sendiri.