Perangkap ‘Keputusan HR yang Tidak Boleh Ditarik Balik’ dalam Kes Pemberhentian Eksekutif EV Ford

Detik Keputusan Pertukaran HR Menjadi ‘Keputusan Tidak Boleh Ditarik Balik’

Pengeluar kereta gergasi AS, Ford Motor, telah mengumumkan pemberhentian eksekutif yang bertanggungjawab terhadap strategi kenderaan elektrik (EV) dan penyusunan semula organisasi yang berkaitan. Banyak media melaporkan ini sebagai sebahagian daripada ‘penilaian semula strategi’ atau ‘perubahan hala tuju’.

Walau bagaimanapun, dari perspektif ‘pengurusan yang boleh ditarik balik’, berita ini menunjukkan pengajaran yang lebih mendalam. Ia adalah struktur berbahaya di mana kebolehbalikan keputusan pengurusan hilang apabila ‘individu’ dikaitkan rapat dengan strategi atau perniagaan tertentu. Ford pernah melabur besar dalam EV dan menempatkan organisasi khusus beserta pemimpinnya. Pemberhentian kali ini boleh dikatakan sebagai hasil daripada ‘kekakuan’ yang tidak dapat dielakkan akibat ‘pembakuan’ tersebut.

Ramai pemilik perniagaan kecil dan sederhana juga cenderung melantik bakat yang berminat dengan perniagaan baharu sebagai ketua perniagaan tersebut, serta memberikan kuasa dan belanjawan yang besar. Namun, ini secara serentak mewujudkan keadaan ‘tidak boleh ditarik balik’ di mana ‘perniagaan itu sendiri goyah apabila individu tersebut pergi’. Kali ini, kita akan mempertimbangkan titik pemisahan keputusan ‘pembakuan individu dan strategi’ ini dari kes Ford.

Struktur Tidak Boleh Ditarik Balik yang Dicipta oleh ‘Organisasi Khusus EV’ Ford

Beberapa tahun lalu, Ford menubuhkan bahagian khusus EV bernama ‘Ford Model e’ dan melantik eksekutif dari luar sebagai ketuanya, seolah-olah terdorong oleh arus pemasaan EV. Pada pandangan pertama, ini kelihatan seperti keputusan rasional untuk meningkatkan ketangkasan. Namun, tiga elemen ‘keputusan pengurusan yang tidak boleh ditarik balik’ tertumpu di sini.

1. ‘Pempersonalisasian’ Strategi

Domain strategi penting iaitu EV telah ‘diperibadikan’ kepada individu tertentu (dan pasukannya). Kejayaan strategi bergantung pada kebolehan individu tersebut, dan sebaliknya, penilaian semula atau pembetulan hala tuju strategi bermaksud perubahan penilaian terhadap individu itu atau ‘penolakan’ terhadap organisasi. Kelayakan strategi dan penilaian HR menjadi tidak boleh dipisahkan.

2. Struktur Organisasi yang Terpisah

Dengan memisahkan bahagian EV, terbentuklah tembok tinggi dalam perkongsian peruntukan sumber serta teknologi dan pengetahuan dengan perniagaan enjin pembakaran dalaman (ICE) tradisional. Organisasi terbahagi kepada ‘kumpulan EV’ dan ‘kumpulan ICE’, dan wilayah masing-masing menjadi sukar untuk dicerobohi. Struktur ini mewujudkan kekakuan yang tidak mudah ditarik balik apabila persekitaran pasaran berubah dan mereka sedar ‘berfokus hanya pada EV adalah berisiko’.

3. Berlakunya ‘Kos Psikologi’ yang Besar

Membubarkan atau mengecilkan organisasi dan pemimpinnya yang pernah diangkat sebagai ‘watak utama masa depan’ memerlukan kos psikologi yang besar. Risiko dilihat sebagai ‘kesilapan pertimbangan’ pengurusan dari dalam dan luar, penurunan semangat dalam syarikat, dan yang paling penting, ‘rasa bersalah’ atau ‘kekecewaan’ pengurus sendiri yang membuat keputusan tersebut, melambatkan dan menyukarkan keputusan untuk ditarik balik. Keputusan Ford kali ini boleh dikatakan sebagai hasil akhirnya membayar kos besar ini.

Keputusan HR yang Boleh Dibalikkan Perlu Direka Sebelum ‘Melantik Individu’

Jadi, bagaimana kita harus mereka bentuk ‘reka bentuk yang boleh ditarik balik’ apabila memperuntukkan bakat kepada perniagaan baharu atau strategi penting? Kuncinya adalah memikir semula keputusan pengurusan bukan sebagai ‘pembakuan HR’ tetapi sebagai ‘eksperimen peranan’.

Titik Penilaian 1: Tentukan dengan ‘Peranan’ dan ‘Tempoh’, Bukan Jawatan

Daripada mencipta jawatan ‘Ketua Bahagian Perniagaan EV’, tentukan peranan ‘Ketua Projek Pelancaran Perniagaan EV (Tempoh: 1 Tahun)’. Perbezaan ini besar. Jawatan bermaksud kedudukan kekal, dan penarikan baliknya menemui tentangan besar. Sebaliknya, peranan adalah tanggungjawab sementara untuk misi tertentu. Sediakan mekanisme yang menetapkan tempoh penilaian (contohnya setiap suku tahun) dan menilai kesesuaian strategi serta prestasi individu secara berasingan pada masa itu.

Dalam sebuah syarikat pembuatan yang saya bantu, terdapat cadangan untuk melantik pegawai pemasaran digital baharu sebagai ‘Ketua Jabatan Digital’. Kami mengubahnya kepada ‘Pengurus Projek Pembukaan Saluran Jualan Digital (Tempoh Penilaian: 6 Bulan)’ dan mengehadkan KPI selepas 6 bulan kepada dua perkara: ‘Bilangan Petunjuk yang Diperoleh’ dan ‘Pembinaan Proses Kerjasama dengan Pasukan Jualan Sedia Ada’. Ini membolehkan penilaian keupayaan individu dan keberkesanan strategi digital itu sendiri dipisahkan.

Titik Penilaian 2: ‘Bentuk Sementara’ Organisasi dan Perhatikannya

Daripada menubuhkan bahagian berasingan serta-merta, mulakan dengan bentuk organisasi sementara seperti ‘pasukan petugas’ atau ‘pasukan projek’. Perkara penting adalah sengaja mewujudkan ‘titik sentuhan yang boleh diperhatikan’ antara pasukan ini dan organisasi sedia ada.

Contohnya, mewajibkan ‘sesi perkongsian teknologi’ mingguan antara pasukan pembangunan EV dan pasukan reka bentuk kereta tradisional. Atau, mengurus belanjawan berdasarkan projek, tetapi mengambil bentuk ‘pinjaman’ kakitangan dari setiap jabatan, dengan penilaian HR dilakukan bersama oleh jabatan asal dan ketua projek. Reka bentuk sedemikian menghalang organisasi baharu daripada menjadi ‘kotak hitam’ atau terputus hubungan dengan organisasi sedia ada. Ia meninggalkan tingkap untuk memerhatikan sama ada pemisahan berlaku atau hubungan kerjasama terbina.

Titik Penilaian 3: Pisahkan Syarat Berundur untuk ‘HR’ dan ‘Strategi’ Terlebih Dahulu

Sebelum projek bermula, jelaskan dua syarat berundur berikut secara bertulis.

• Syarat Berundur Strategik: Petunjuk objektif apabila persekitaran perniagaan merosot tanpa mengira usaha individu, seperti ‘jika kadar pertumbuhan pasaran jatuh di bawah XX%’ atau ‘jika pesaing utama A melancarkan perkhidmatan serupa secara percuma’.
• Syarat Berundur HR: Kriteria penilaian sama ada peranan dilaksanakan, seperti ‘jika skor △△ atau lebih rendah berterusan dalam penilaian 360 darjah daripada ahli pasukan projek lain’ atau ‘jika gagal mencapai milestone pertengahan yang ditetapkan dua kali berturut-turut’.

Jika pemisahan ini dapat dilakukan, kekeliruan seperti ‘adakah perniagaan tidak memuaskan kerana persekitaran atau kerana ketua?’ dapat dielakkan, dan langkah seterusnya yang sesuai (sama ada mengecilkan perniagaan atau menukar ketua) dapat dinilai dengan tenang. Dalam kes Ford, garis pemisahan ini kabur, menyebabkan penilaian semula strategi EV akhirnya terungkap dalam bentuk pemberhentian eksekutif tertentu.

Reka Bentuk yang Perlu Dipertikaikan Sebelum Menjatuhkannya kepada ‘Masalah Individu’

Melihat berita Ford, mudah untuk menyelesaikannya sebagai ‘masalah individu’ dengan berkata ‘rupanya kebolehan eksekutif itu ada hadnya’ atau ‘tekad pengurusan tidak cukup’. Namun, dalam ‘pengurusan yang boleh ditarik balik’, kita mula-mula mempersoalkan ‘masalah reka bentuk’.

Siapa yang mencipta struktur yang terlalu bergantung pada individu tertentu? Siapa yang memberikan kuasa dan persekitaran terpencil di mana kejayaan dan kegagalan individu itu berkait langsung dengan nasib keseluruhan perniagaan? Ia tidak lain adalah kesilapan reka bentuk pengurusan sendiri yang membuat keputusan pengurusan ‘melantik individu’.

Meletakkan bakat unggul di kedudukan strategik adalah penting. Namun, satu-satunya cara untuk memastikan keputusan itu tidak menjadi ‘pembakuan tidak boleh ditarik balik’ adalah dengan memposisikan pelantikan HR itu bukan sebagai ‘pelantikan kekal’ tetapi sebagai ‘eksperimen tempoh terhad’, dan memasukkan proses untuk memerhati, menilai, dan jika perlu, menamatkan eksperimen itu dari awal.

Kesimpulan: Benamkan ‘Lever Kebolehbalikan’ dalam Keputusan HR

Pemberhentian eksekutif EV Ford adalah contoh yang menunjukkan bahawa syarikat gergasi pun boleh terjebak dalam perangkap ‘pembakuan individu dan strategi’. Pengajaran ini lebih penting untuk pemilik perniagaan kecil dan sederhana. Saya faham perasaan ingin mempercayakan segalanya kepada individu utama apabila sumber terhad.

Walau bagaimanapun, cara mempercayakan itulah yang memerlukan kreativiti.

1. Jangan kekalkan dengan jawatan, tentukan dengan peranan dan tempoh.
2. Jangan asingkan dengan organisasi bebas, tinggalkan titik sentuhan yang boleh diperhatikan.
3. Pisahkan syarat berundur untuk ‘strategi’ dan ‘HR’ dan capai persetujuan terlebih dahulu.

Ini bukan perkara yang menjejaskan kepercayaan terhadap bakat. Sebaliknya, ia adalah ‘peranti keselamatan’ untuk mengekalkan fleksibiliti keputusan organisasi tanpa membebankan individu dengan beban dan risiko berlebihan. Apabila anda mempercayakan perniagaan baharu kepada bakat berpotensi seterusnya, adakah anda memberikan reka bentuk ‘lever kebolehbalikan’ ini bersama-sama dengan ‘surat pelantikan’? Usaha tambahan itu menjadi kubu pertama dan terakhir untuk mencegah kekakuan tidak boleh diperbaiki pada masa depan.