Bolehkah Keputusan Sumber Manusia “Ditarik Balik”? Apa yang Ditimbulkan oleh Perletakan Eksekutif EV Ford
Ford Motor dari Amerika Syarikat telah mengumumkan perletakan jawatan seorang eksekutif yang bertanggungjawab ke atas strategi kenderaan elektrik (EV). Media melaporkan dengan tajuk utama “penstrukturan semula organisasi bersempena semakan strategi”. Pada pandangan pertama, mungkin kelihatan seperti langkah biasa untuk menukar orang yang bertanggungjawab apabila hala tuju strategi berubah.
Namun, dari perspektif “pengurusan boleh ditarik balik”, terdapat satu persoalan penting yang tidak boleh diabaikan tersembunyi di sini. Iaitu persoalan: “Sejauh manakah keputusan yang telah memberikan kuasa penuh ke atas strategi kepada individu tertentu dan ‘membekukan’ jangkaan organisasi, boleh ‘ditarik balik’ kemudiannya?”
Inilah makna membaca berita syarikat gergasi seperti Ford dari perspektif pengurus perniagaan kecil dan sederhana. Walaupun skalanya berbeza, struktur keputusan “melantik bakat terbaik sebagai ketua bagi perniagaan baru yang berpotensi, dan memberikan mereka kuasa serta belanjawan yang besar” adalah sama bagi semua syarikat. Apakah harga yang perlu dibayar oleh organisasi apabila keputusan ini menjadi sesuatu yang “tidak boleh ditarik balik”?
“Pelaburan dalam Bakat” dan “Pembekuan Peranan” Hanya Tipis Bezanya
Dalam perniagaan baru, terutamanya bidang yang memerlukan inovasi disruptif seperti EV, mencari pemimpin yang berkebolehan dan memberikan tumpuan kuasa serta sumber kepada mereka, pada pandangan pertama kelihatan seperti penyelesaian terbaik. Ford mungkin juga memilih laluan ini untuk tidak ketinggalan daripada Tesla dalam bidang EV.
Masalahnya ialah sama ada keputusan itu “boleh diterbalikkan” atau tidak. Salah satu prinsip asas “pengurusan boleh ditarik balik” adalah “melihat tugas, bukan individu”. Namun, kita sering terjebak dalam “kebergantungan kepada individu” dengan pemikiran “serahkan kepada dia, pasti selamat”. Pada ketika ini, keputusan yang dibuat oleh pihak pengurusan sepatutnya merupakan “eksperimen untuk berjaya dalam ‘tugas’ perniagaan EV”. Tetapi, tanpa disedari, matlamatnya telah beralih kepada “menjadikan ‘individu’ eksekutif tertentu berjaya”, menyebabkan individu tersebut dan strategi menjadi terikat rapat.
Apabila ikatan ini “dibekukan”, menjadi sangat sukar untuk membuat pelarasan apabila keadaan berubah. Ini kerana kerjaya dan maruah peribadi eksekutif, serta kewujudan organisasi dalaman yang menyokongnya, menjadi rintangan psikologi dan politik yang besar terhadap semakan strategi itu sendiri. Akibatnya, peralihan strategi memerlukan “pemutusan” dramatik melalui perletakan jawatan individu. Ini adalah kos tipikal yang dibawa oleh keadaan kehilangan kebolehbalikan keputusan, iaitu “keputusan tidak boleh ditarik balik”.
“Tersandung pada Peringkat Awal” Dihasilkan oleh Pembekuan Keputusan
Selari dengan berita ini, perkara yang perlu diberi perhatian ialah ulasan mengenai “tersandung pada peringkat awal” transformasi. Punca kegagalan transformasi sering terletak pada langkah pertama, iaitu “peringkat awal” di mana hala tuju organisasi dan pelaksanaan di lapangan tidak selari.
Di sebalik “tersandung” ini sebenarnya juga terletaknya “pembekuan”. Pihak pengurusan membekukan visi masa depan yang mereka yakini sebagai “jawapan yang betul” (contohnya “melengkapkan peralihan kepada EV menjelang tahun 202X”) dan “pemimpin terpilih” yang akan melaksanakannya pada peringkat awal. Kemudian, pihak di lapangan hanya diminta mengikut visi masa depan dan pemimpin yang dibekukan itu, kehilangan ruang untuk memerhati dan menyesuaikan diri dengan keadaan secara sendiri. Walaupun tindak balas pasaran berbeza daripada jangkaan atau kemajuan teknologi menunjukkan arah lain, menyimpang dari “landasan yang telah ditetapkan” menjadi sukar dari segi institusi dan psikologi.
Dalam kes Ford, berlaku perubahan keadaan “tidak dijangka” seperti pertumbuhan pasaran EV yang perlahan dan persaingan yang semakin sengit. Jika keputusan awal tidak “dibekukan”, mungkin terdapat pilihan untuk “melaraskan strategi secara fleksibel bersama pemimpin yang dipertanggungjawabkan”. Namun, dalam keadaan di mana individu dan strategi telah menyatu, semakan strategi tidak dapat dielakkan tanpa disertai pemutusan dalam sumber manusia. Inilah mekanisme bagaimana “tersandung pada peringkat awal” berkembang menjadi “jatuh” yang tidak boleh dipulihkan.
Tiga Perspektif Praktikal untuk Mereka Bentuk “Sumber Manusia Boleh Ditarik Balik”
Jadi, bagaimana caranya untuk menjadikan keputusan “boleh ditarik balik” apabila memperuntukkan bakat kepada perniagaan baru yang berpotensi? Berikut adalah tiga perspektif yang boleh diamalkan oleh pengurus perniagaan kecil dan sederhana mulai esok.
1. Takrifkan “Peranan” dan “Eksperimen”, Bukan “Jawatan”
Apabila melantik ketua perniagaan baru, sebelum memberikan gelaran jawatan tetap seperti “Pengurus Bahagian EV” beserta kuasa yang tetap, takrifkan dahulu “peranan”. Contohnya, “individu yang bertanggungjawab memimpin pengesahan kebolehlaksanaan kemasukan ke pasaran B menggunakan teknologi A dalam tempoh 12 bulan akan datang”.
Definisi ini mesti menyatakan dengan jelas “tempoh penilaian” dan “petunjuk kejayaan (KPI) yang perlu diperhatikan”. Perkara penting ialah petunjuk ini bukan hanya merangkumi “jualan” atau “bahagian pasaran”, tetapi juga “tahap pengesahan hipotesis” dan “penemuan tidak dijangka”. Tugas ketua ditetapkan sebagai “menjalankan eksperimen untuk mengesahkan hipotesis ini dengan pasti”, bukan “berjaya”. Ini menghalang pembekuan antara individu dan strategi, dan membolehkan keputusan semula jadi “menyemak semula skop peranan dan kakitangan berdasarkan keputusan eksperimen” selepas tempoh tersebut.
2. Kuasa Adalah “Pinjaman”, Bukan “Pemberian”
Perniagaan baru memerlukan tahap budi bicara tertentu. Namun, ini tidak boleh “diberikan” tanpa had tempoh dan syarat. Kekalkan pemikiran bahawa ia hanyalah “dipinjamkan dalam lingkungan tertentu, untuk tempoh tertentu”.
Secara khusus, apabila memberikan kuasa seperti kelulusan belanjawan tunggal atau kuasa kontrak sehingga jumlah tertentu secara “percubaan”, had dan tempoh sahnya perlu dijelaskan. Terma seperti “keberkesanan sistem ini akan disemak setiap suku tahun dan diubah atau ditarik balik mengikut keperluan” juga berkesan dimasukkan ke dalam peraturan dalaman. Ini membolehkan ketua itu sendiri lebih mudah menyedari bahawa mereka adalah “ketua eksperimen yang diamanahkan sementara oleh pihak pengurusan”, bukan “pemegang kuasa yang dibekukan”, dan tindak balas fleksibel terhadap perubahan keadaan menjadi mungkin.
3. Sentiasa Mempunyai “Pasukan Kedua” yang Berjalan Seiring
Perkara paling berbahaya ialah pengetahuan dan rangkaian mengenai perniagaan atau teknologi tertentu tertumpu kepada seorang ketua sahaja. Ini adalah puncak “pengkhususan individu”, di mana kelangsungan perniagaan itu sendiri terancam apabila individu tersebut meninggalkan organisasi.
Untuk mencegah ini, disyorkan untuk menubuhkan “pasukan kedua” kecil atau “pemerhati” di bawah pengawasan langsung pihak pengurusan, selain daripada pasukan projek utama. Peranan mereka bukan untuk mengganggu kerja pasukan utama, tetapi untuk menyiasat isu yang sama dari sudut berbeza dan mengumpul maklumat secara selari. Contohnya, jika pasukan EV memberi tumpuan kepada bateri lithium-ion, pasukan kedua memantau perkembangan bateri pepejal atau sel fuel. Ini menghalang penglihatan organisasi menjadi sempit, dan memastikan asas maklumat untuk “kembali” kepada pilihan lain dengan segera jika jalan utama menemui jalan buntu tidak hilang.
Berundur Adalah Peralihan kepada “Eksperimen Seterusnya”, Bukan “Pemutusan”
Kes Ford akhirnya ditutup dengan “pemutusan” melalui perletakan jawatan eksekutif. Namun, apa yang dituju oleh “pengurusan boleh ditarik balik” bukanlah pengakhiran dramatik dan mahal seperti ini.
Jika kebolehbalikan keputusan direka bentuk, semakan strategi boleh diuruskan dengan lancar sebagai “tamatnya eksperimen”. “Hipotesis awal ‘kemasukan ke pasaran A’ tidak mencapai petunjuk hasil yang dijangkakan dalam tempoh pengesahan. Oleh itu, pelaburan berterusan dengan struktur semasa dihentikan, dan pasukan eksperimen baru yang lebih kecil dibentuk berdasarkan pengetahuan yang diperoleh (contohnya, keberkesanan teknologi B)”. Dengan cara ini, penjelasan yang memberi tumpuan kepada “keputusan eksperimen”, bukan “penilaian individu” menjadi mungkin.
Individu ketua juga, bukannya meninggalkan organisasi dengan memikul tanggungjawab kegagalan sepenuhnya, boleh dipindahkan ke eksperimen (projek) penting lain dalam organisasi sebagai “telah menyelesaikan tugas pengesahan penting”. Kefleksibelan sumber manusia seperti ini wujud.
Kewaspadaan terhadap “Pembekuan” Melindungi Pilihan Masa Depan
Dalam pengurusan, keputusan yang mempertaruhkan masa depan tidak dapat dielakkan. Namun, pertaruhan itu sendiri bukanlah masalahnya. Masalahnya ialah menjadikan pertaruhan itu sebagai “keputusan monolitik yang tidak boleh dikembalikan”.
Perletakan eksekutif EV Ford adalah amaran yang menunjukkan bahawa syarikat gergasi pun boleh terjebak dalam perangkap ini. Dalam perniagaan kecil dan sederhana, justeru kerana sumber yang terhad, satu “keputusan tidak boleh ditarik balik” boleh menjadi pukulan maut.
Apabila memperuntukkan bakat kepada perniagaan baru, tanyalah diri sendiri: “Adakah saya sedang memberikan ‘jawatan’ yang dibekukan kepada individu ini? Atau adakah saya sedang mengamanahkan ‘peranan’ yang perlu disahkan secara sementara?”. Perbezaan kesedaran yang kecil inilah yang menghalang kekakuan strategi dan membina asas “organisasi boleh ditarik balik” yang bertahan dalam era perubahan.
Keputusan sentiasa berpotensi meleset. Justeru, apa yang perlu kita reka bentuk bukanlah “masa depan yang pasti betul”, tetapi “jalan yang pasti boleh kembali jika tersilap”.
コメント