Kisah Di Sebalik Kebangkitan Pasukan Legenda
Kes transformasi organisasi pasukan F1 Williams yang didedahkan oleh Atlassian kini menjadi perbualan hangat. Bagaimana pasukan legenda yang lama terumbang-ambing ini berjaya bangkit semula? Intipatinya terletak pada pendekatan “mengubah struktur kerja” dan bukannya “mengubah individu”.
Williams berada di tangga terbawah dari 2019 hingga 2022, malah kelangsungan pasukan ini turut diragui. Namun, pada 2023 mereka naik ke tangga ke-7, dan 2024 ke tangga ke-9, menunjukkan peningkatan yang mantap dan mencetuskan harapan untuk masa depan.
Daripada kisah kebangkitan ini, banyak yang boleh dipelajari oleh pengurus perusahaan kecil dan sederhana (PKS). Terutamanya dari sudut “pengurusan yang boleh kembali”, reka bentuk yang memastikan kebolehbalikan telah diterapkan di pelbagai sudut dalam transformasi Williams.
Ubah Tugas, Bukan Manusia
Perkara yang paling ketara dalam transformasi organisasi Williams ialah penekanan pada semakan semula proses kerja, bukan penggantian besar-besaran tenaga kerja. Kira-kira 90% ahli pasukan adalah kakitangan sedia ada.
Ini mencerminkan salah satu prinsip asas “pengurusan yang boleh kembali”, iaitu “lihat tugas, bukan manusia”. Jika kita menggantikan individu, keputusan itu sukar untuk ditarik balik. Apabila orang baru masuk, organisasi akan bergantung kepada cara pemikiran dan kaedah kerja individu tersebut. Jika individu itu tidak sesuai, kita terpaksa mencari orang baru semula. Ini adalah pilihan yang sangat sukar untuk ditarik balik.
Sebaliknya, jika kita mengubah proses kerja, kita boleh kembali kepada proses asal jika ia tidak berkesan. Tetapkan tempoh penilaian, ukur keberkesanan dalam tempoh itu, dan tarik balik jika perlu. Williams melaksanakan pendekatan ini secara menyeluruh.
Perhatikan dengan Data, Uji Hipotesis
Williams menggunakan alat Atlassian untuk memvisualisasikan kemajuan kerja. Secara khusus, mereka dapat memahami kadar penyiapan setiap tugasan, kelewatan, dan kesesakan melalui data.
Ini membolehkan mereka mengenal pasti “proses mana yang bermasalah” dan bukannya “siapa yang salah”. Jika kita menyalahkan individu, tiada pilihan lain selain menyingkirkan individu tersebut. Namun, jika kita tahu proses yang bermasalah, kita hanya perlu membaiki bahagian tersebut. Jika pembaikan tidak berkesan, kita boleh kembali kepada proses asal.
Perkara penting di sini ialah perbezaan antara “pemerhatian” dan “pembekuan”. Banyak syarikat segera mencipta “peraturan baru” atau “jawatan baru” untuk membekukan sesuatu apabila masalah timbul. Namun, Williams mengambil pendekatan memerhati keadaan semasa dengan data terlebih dahulu, membuat perubahan kecil, dan kemudian menguji keberkesanannya. Mereka meninggalkan ruang untuk mencuba secara sementara sebelum membekukan sesuatu.
Tiga Cara untuk Menggabungkan “Reka Bentuk Boleh Kembali” dalam Transformasi Organisasi
Daripada kes Williams, kita boleh mengekstrak tiga cara untuk PKS menggabungkan kebolehbalikan dalam transformasi organisasi.
Tetapkan Tempoh Penilaian dengan Jelas
Sebelum memulakan transformasi organisasi, tentukan “bila dan apa yang perlu dicapai untuk dianggap berjaya”. Pada masa yang sama, tetapkan syarat pengunduran seperti “jika tiada kesan dalam tempoh ini, kembali kepada asal”.
Dalam kes Williams, mereka menetapkan sasaran untuk setiap musim dan menilai pencapaian dengan ketat. Dengan menetapkan tempoh penilaian, risiko meneruskan transformasi secara berterusan tanpa hala tuju dapat dielakkan. Jika tiada kesan, pendekatan lain boleh dicuba pada musim berikutnya. Ini adalah asas “reka bentuk boleh kembali”.
Cipta Struktur Kerja yang Tidak Bergantung pada Individu
Tugas yang hanya boleh dilakukan oleh individu tertentu akan menjadi sukar untuk ditarik balik sebaik sahaja individu itu pergi. Williams menyenaraikan secara menyeluruh tugas yang terlalu bergantung pada individu tertentu dan menguraikannya kepada proses yang boleh dilaksanakan oleh sesiapa sahaja.
Bagi PKS, mulakan dengan menyenaraikan tugas yang “hanya diketahui oleh Encik A”. Kemudian, uraikan tugas tersebut dan asingkan bahagian yang boleh distandardkan dan yang tidak. Bahagian yang boleh distandardkan boleh dijadikan manual, manakala bahagian yang tidak boleh distandardkan boleh dipindahkan secara beransur-ansur dengan menetapkan “tempoh serah tugas”. Dengan ini, organisasi dapat memastikan kerja tidak terhenti walaupun individu bertukar.
Reka Bentuk Berasaskan Andaian Kegagalan
Transformasi organisasi tidak semestinya berjaya. Williams juga telah melalui pelbagai kegagalan. Yang penting ialah menentukan “sejauh mana untuk kembali” sekiranya gagal.
Sebagai contoh, apabila memperkenalkan aliran kerja baru, sediakan persediaan untuk kembali kepada aliran lama. Minimumkan kos untuk kembali, seperti sandaran data, penyimpanan manual, dan pemberitahuan kepada pihak berkaitan. Dengan ini, anda boleh mencuba transformasi tanpa takut risiko kegagalan.
Organisasi yang Boleh Kembali Menjadi Organisasi yang Kuat
Kebangkitan Williams bukanlah hasil daripada reformasi besar-besaran atau penggantian tenaga kerja yang dramatik, tetapi daripada penambahbaikan proses yang konsisten dan teliti. Dan di sebaliknya, terdapat rasa selamat bahawa “walaupun gagal, kita boleh kembali”, yang membolehkan mereka terus mencuba.
Apa yang ingin saya sampaikan kepada pengurus PKS ialah perkara paling penting dalam transformasi organisasi bukanlah “membuat keputusan yang betul”, tetapi “mewujudkan mekanisme untuk menarik balik keputusan”. Tiada pengurus yang sentiasa boleh membuat keputusan yang betul. Namun, jika ada mekanisme untuk menarik balik keputusan, walaupun tersilap, kita boleh belajar daripadanya dan mencuba semula.
Adakah transformasi organisasi syarikat anda direka bentuk untuk boleh kembali? Jika anda merasakan “jika transformasi ini gagal, habislah”, itu adalah bukti bahawa ia tidak direka untuk boleh kembali. Saya cadangkan mulakan dengan menetapkan tempoh penilaian dan mencuba secara sementara.
Organisasi yang boleh kembali itulah yang akan menjadi organisasi yang kuat dalam jangka masa panjang. Kisah kebangkitan Williams sekali lagi mengingatkan kita tentang perkara ini.
コメント