Bahaya Menentukan “Carta Organisasi Masa Depan” Sekarang
Berita melaporkan bahawa IST Software telah mengumumkan struktur organisasi baharu dan pertukaran personel untuk tahun 2026. Menunjukkan gambaran organisasi masa depan dengan jelas lebih awal, pada pandangan pertama, kelihatan seperti mesej positif yang menunjukkan perancangan tinggi dan ketelusan pengurusan. Namun, dari sudut pandangan “pengurusan boleh balik”, ini mungkin boleh dikatakan sebagai keputusan yang sangat berisiko tinggi dan tipikal yang merosakkan kebolehbalikan.
Ini kerana organisasi dan personel adalah antara bidang yang paling “sukar ditarik balik” dalam keputusan pengurusan. Carta organisasi masa depan yang telah diumumkan sekali dan membentuk jangkaan serta pandangan kerjaya orang ramai, sukar untuk diubahsuai walaupun terdapat perubahan persekitaran. Terutamanya penetapan untuk jangka panjang iaitu 2 tahun kemudian, tidak lain hanyalah “keputusan” yang mengabaikan perubahan pasaran, inovasi teknologi, dan perkembangan bakat dalaman dalam tempoh tersebut.
Dalam artikel ini, kami menganalisis berita ini sebagai bahan, dengan pemikiran konkrit untuk melaksanakan penstrukturan semula organisasi sebagai “keputusan boleh balik” dan tiga risiko tidak boleh balik yang dibawa oleh penetapan jangka panjang.
Tiga Perangkap Tidak Boleh Balik yang Dihasilkan oleh Penetapan Jangka Panjang
Mengapakah menentukan carta organisasi 2026 sekarang membawa kepada “keputusan tidak boleh balik”? Ini kerana ia mengandungi tiga perangkap berikut sebagai mekanisme.
1. Perangkap Menetapkan “Jangkaan Manusia”
Apabila carta organisasi diumumkan, jawatan dan jabatan yang tertera di dalamnya diterima sebagai “janji” oleh kakitangan. Jika nama seseorang disebut untuk jawatan tertentu, orang itu akan mengharapkan kenaikan pangkat, dan orang sekeliling juga akan melihatnya sedemikian. Tetapi, bagaimana jika persekitaran perniagaan berubah drastik setahun kemudian, dan jawatan itu sendiri tidak diperlukan lagi?
Salah satu prinsip asas “pengurusan boleh balik” adalah “melihat tugas, bukan orang”. Pada peringkat struktur tugas masa depan yang tidak pasti, menghubungkan orang dengan jawatan meningkatkan risiko yang muncul kemudian sebagai “masalah manusia”. Keperluan tugas sepatutnya didahulukan, dan peranan manusia ditentukan mengikutnya, tetapi urutan ini terbalik.
2. Perangkap Merampas Peluang “Pemerhatian dan Pembelajaran”
Organisasi adalah makhluk hidup. Walaupun struktur ideal boleh direka di atas kertas, bagaimana ia mempengaruhi aliran kerja sebenar, hubungan manusia, dan kelajuan membuat keputusan tidak dapat diketahui tanpa mengoperasikannya. Dalam “pengurusan boleh balik”, pemerhatian diutamakan berbanding penetapan. Maksudnya, struktur organisasi baharu adalah “sementara”, dan tempoh penilaian tertentu perlu ditetapkan, dengan mengumpul data (kelajuan membuat keputusan, kekerapan kerjasama antara jabatan, kepuasan pekerja, dll.) dalam tempoh tersebut.
Jika masa depan yang jauh iaitu 2 tahun kemudian ditentukan pada satu titik, proses “sementara” dan “pemerhatian” dalam tempoh tersebut akan ditinggalkan, dan peluang untuk menyedari kesilapan reka bentuk akan hilang. Apabila disedari, kemungkinan besar penempatan manusia dan politik dalaman telah ditetapkan, dan keadaan menjadi sukar untuk ditarik balik.
3. Perangkap Kos Psikologi yang Membesar
Mengubah rancangan yang telah diumumkan sekali cenderung dikritik sebagai “tidak konsisten” atau “kurang perancangan” oleh pihak pengurusan. Ini menjadi kos psikologi yang besar dan menjadi faktor yang membuatkan mereka teragak-agak untuk mengubah rancangan, walaupun perubahan persekitaran jelas. Akibatnya, keadaan terbalik berlaku di mana struktur organisasi yang jelas ketinggalan zaman dikekalkan hanya kerana “telah dijanjikan”.
“Pengurusan boleh balik” direka dengan mengandaikan kegagalan. Dengan menentukan tempoh penilaian dan syarat pengunduran terlebih dahulu, persepsi negatif “perubahan rancangan = kegagalan” boleh diubah menjadi proses membina iaitu “sebahagian daripada pengesahan hipotesis”.
Empat Rangka Kerja Amalan untuk “Penstrukturan Semula Organisasi Boleh Balik”
Jadi, bagaimana reka bentuk organisasi yang mengekalkan kebolehbalikan sambil memandang ke masa depan mungkin? Kami kemukakan empat rangka kerja konkrit di bawah.
1. Tentukan “Peranan”, dan Berikan “Jawatan” Kemudian
Apa yang perlu ditentukan terlebih dahulu ialah “blok tugas (peranan)” yang diperlukan pada masa depan dan antara muka antara peranan tersebut (siapa menentukan apa, dan bagaimana bekerjasama). Pada peringkat ini, nama orang atau jawatan konkrit tidak dikeluarkan. Peranan seperti “Penanggungjawab Perancangan Strategi untuk Kawasan A” dan “Penyelaras Kerjasama antara Proses B dan C” ditakrifkan. Ini membolehkan reka bentuk bermula dari keperluan struktur tugas.
Nama orang dan jawatan diberikan dalam bentuk “sementara” dan dalam skop minimum yang diperlukan, setelah menilai kemampuan bakat yang benar-benar memikul peranan tersebut dan keadaan dalaman syarikat pada masa itu. Ini adalah amalan prinsip asas “mengutamakan pemerhatian berbanding penetapan”.
2. Sentiasa Isytiharkan “Tempoh Penilaian” dan “Cara Menarik Balik” Secara Bersama
Apabila memperkenalkan struktur organisasi atau personel baharu, tempoh penilaian seperti “Ini adalah pengenalan percubaan sehingga Q4 2024” atau “Kesan akan disahkan pada Januari 2025, dan keputusan sama ada untuk meneruskan, mengubahsuai, atau menamatkan akan dibuat” mesti dinyatakan dengan jelas. Lebih penting lagi, prinsip cara menarik balik seperti “Jika jawatan baharu dimansuhkan, bagaimana penempatan personel akan ditarik balik?” perlu dikongsi terlebih dahulu.
Sebagai contoh, jika peraturan seperti “Jika jawatan baharu dimansuhkan, orang yang terlibat akan kembali ke peranan sebagai ahli kanan jabatan asal” ditetapkan, kerosakan dan kekeliruan kepada individu semasa perubahan dapat diminimumkan. Ini adalah pemikiran “mereka bentuk dengan mengandaikan kegagalan”.
3. Carta Organisasi “Dilukis dengan Pensil, dan Dipadam dengan Pemadam Secara Berkala”
Sebagai minda pihak pengurusan, fikirkan bahawa carta organisasi dilukis dengan pensil, bukan dakwat. Sekurang-kurangnya sekali setiap suku tahun, sediakan peluang untuk mempersoalkan sama ada struktur organisasi semasa berfungsi untuk prestasi optimum dan realiti tugas. Dalam semakan ini, hipotesis reka bentuk asal disahkan berdasarkan data (prestasi, tinjauan pekerja, kelajuan penyiapan projek, dll.).
Tabiat ini menggalakkan organisasi dilihat semula sebagai “proses” yang cair, bukan “benda” yang tetap.
4. Komunikasi Menyampaikan “Prinsip Evolusi”, Bukan “Gambaran Masa Depan”
Kepada kakitangan, daripada menunjukkan carta organisasi masa depan yang ditentukan sehingga terperinci, sampaikan “hala tuju organisasi kita” dan “prinsip yang diutamakan untuk menyesuaikan organisasi”. Sebagai contoh, prinsip seperti “Untuk mengukuhkan sentuhan dengan pelanggan, kami akan meningkatkan pasukan projek rentas jabatan” atau “Keputusan dibuat berdasarkan data, dan sedaya upaya didelegasikan ke lapangan”.
Dengan berkongsi falsafah reka bentuk, bukan pelan konkrit, kakitangan memahami intipati perubahan dan mula memikirkan cara bekerja mengikut prinsip tersebut. Akibatnya, walaupun carta organisasi konkrit diubah kemudian, ia kurang diterima sebagai “hala tuju yang goyah”.
Kesimpulan: Reka Bentuk Organisasi dengan Kompas, Bukan Destinasi
Kes IST Software menjadi pencetus untuk memikirkan risiko menetapkan carta organisasi jangka panjang dalam dunia moden yang tidak menentu. Apa yang dituju oleh “pengurusan boleh balik” bukan melukis gambaran masa depan yang sempurna, tetapi memasukkan “proses yang teguh” untuk maju sambil menyesuaikan diri dengan perubahan.
Apa yang paling perlu dielakkan dalam keputusan penstrukturan semula organisasi adalah menghubungkan jangkaan manusia dengan jawatan lebih awal, dan mewujudkan keadaan tidak boleh ditarik balik dari segi psikologi dan institusi. Pertama, perhatikan “tugas”, dan takrifkan “peranan” yang diperlukan. Letakkannya “sementara”, dan “perhatikan” dalam tempoh yang ditetapkan. Kemudian, kongsi prinsip terlebih dahulu untuk “menarik balik” atau “mengubahsuai” tanpa takut jika perlu.
Ini bukan kekurangan perancangan, tetapi persediaan terbaik untuk ketidakpastian. Adakah reka bentuk organisasi seterusnya anda menjadi kompas kuat yang tidak kehilangan arah dalam apa jua ribut, bukan peta yang menentukan destinasi terperinci? Langkah pertama bermula dengan memasukkan kebolehbalikan keputusan ke dalam reka bentuk.
コメント