Idealisme ‘Pengurusan Modal Insan’ dan Realiti Pemberhentian Pekerja
Sony Pictures dilaporkan akan melaksanakan penyusunan semula perniagaan yang melibatkan pemberhentian pekerja beratus-ratus orang. Pada masa yang sama, masyarakat giat memperkatakan tentang “pengurusan modal insan” dan “bakat era AI”. Apakah yang ditunjukkan oleh percanggahan ini? Ia menunjukkan realiti di mana banyak keputusan pengurusan telah menjadikan “pelaburan dalam manusia” sebagai sesuatu yang tidak dapat dipulihkan. Kali ini, dengan menggunakan berita ini sebagai bahan, kami akan memikirkan tentang reka bentuk “strategi bakat yang boleh ditarik balik”.
Pemberhentian Pekerja Adalah Hasil Keputusan ‘Tidak Dapat Ditarik Balik’
Pemberhentian pekerja besar-besaran selalunya dihasilkan oleh pengumpulan keputusan “tidak dapat ditarik balik” pada masa lalu. Ia bukan sekadar tindak balas terhadap turun naik ekonomi. Ia adalah keadaan di mana pelaburan dalam bakat yang pernah diambil bekerja dan dibangunkan dengan keyakinan bahawa “perniagaan ini akan berkembang” atau “kemahiran ini diperlukan pada masa depan” telah menjadi tidak dapat dipulihkan akibat perubahan persekitaran. Kes Sony juga boleh dianggap sebagai hasil daripada struktur pekerjaan terdahulu yang menjadi beban dalam perubahan persekitaran seperti peperangan striming dan kenaikan kos produksi.
Inti pati masalah terletak pada hakikat bahawa “pelaburan dalam manusia” adalah lebih sukar untuk “ditarik balik” dari segi psikologi dan sistem berbanding pelaburan dalam peralatan atau pelaksanaan sistem. Apabila seseorang diambil bekerja sebagai “pekerja tetap”, diberikan jawatan, dan dibangunkan dengan harapan, kos untuk menamatkan hubungan itu menjadi sangat tinggi. Ini bukan masalah “manusia”, tetapi masalah “reka bentuk yang menetapkan hubungan dengan manusia”.
Kebolehbalikan yang Hilang Apabila Membincangkan ‘Modal Insan’
Istilah “pengurusan modal insan” merujuk kepada cara pemikiran yang meletakkan bakat sebagai aset penting dan berusaha untuk memaksimumkan nilainya. Namun, terdapat perangkap besar di sini. Perkataan “modal” mencipta ilusi bahawa pelaburan sentiasa menghasilkan pulangan positif, dan menyukarkan untuk memikirkan “kebolehbalikan” keputusan pelaburan. Dalam pengurusan sebenar, walaupun pelaburan dalam bakat yang paling cemerlang pun berpotensi merosot dengan mendadak akibat perubahan persekitaran perniagaan.
Apa yang perlu dipelajari oleh pengusaha PKS bukanlah teori “modal insan” yang hebat daripada syarikat besar, tetapi “reka bentuk kebolehbalikan kos manusia” yang tersembunyi di sebaliknya. Dengan kata lain, apabila melabur dalam manusia, kita perlu pada masa yang sama mereka bentuk “jika pelaburan ini gagal, sejauh mana dan bagaimana untuk menarik baliknya”.
Pelaburan Bakat Tanpa Tempoh Penilaian Adalah Berbahaya
Prinsip asas pengurusan yang boleh ditarik balik adalah menetapkan “tempoh penilaian” dan “syarat penarikan balik” untuk setiap keputusan. Ini cenderung disedari dalam perniagaan baharu atau pelaksanaan alat, tetapi amat diabaikan dalam pengambilan dan pembangunan bakat. Tidak banyak syarikat yang menetapkan kriteria jelas seperti “apakah hasil yang perlu dicapai dalam peranan ini dan dalam tempoh ini untuk meneruskan pelaburan” untuk bakat yang diambil bekerja sebagai “tenaga sedia ada” atau “calon eksekutif masa depan”.
Akibatnya, di banyak syarikat, masa berlalu dengan hasil yang kabur, dan mereka hanya berhadapan dengan hakikat “sumbangan yang tidak seperti dijangkakan” semasa penilaian prestasi. Di sini, keputusan “menarik balik” seperti pemberhentian pekerja atau pertukaran jawatan menjadi langkah terakhir yang menyakitkan kedua-dua pihak.
3 Reka Bentuk untuk Mengintegrasikan Kebolehbalikan ke dalam Strategi Bakat
Jadi, apakah reka bentuk yang mungkin untuk menjadikan pelaburan dalam manusia sebagai “keputusan yang boleh ditarik balik”? Di sini, kami mencadangkan 3 falsafah reka bentuk konkrit.
1. Mengambil Bekerja Berdasarkan ‘Peranan’, Bukan ‘Jawatan’
Seseorang menyumbang kepada organisasi melalui “peranan”, bukan “jawatan”. Namun, di banyak organisasi, hubungan itu ditetapkan dengan memberikan jawatan sebagai tanda harapan. Dalam reka bentuk yang boleh ditarik balik, seseorang diambil bekerja terlebih dahulu sebagai “peranan yang memikul tugas ini”. Jawatan dianggap sebagai bentuk minimum yang diperlukan selepas skop dan tanggungjawab peranan itu ditakrifkan dengan jelas.
Secara konkrit, apabila melantik ketua bagi perniagaan baharu, bukannya memberikan jawatan “Pengarah Bahagian XX” dengan segera, tentukan peranan “Ketua Pelancaran Perniagaan Baharu A (sementara)” dan tetapkan tempoh 6 bulan atau sehingga pencapaian penanda aras pertama sebagai tempoh penilaian. Dalam tempoh ini, hasil peranan dinilai, dan keputusan dibuat untuk meneruskan, mengembangkan, mengurangkan, atau menamatkannya. Ini bukan proses menguji seseorang, tetapi mengesahkan sama ada reka bentuk peranan itu sesuai.
2. Melaksanakan Pelaburan Pembangunan Berdasarkan ‘Unit Projek’
Pembangunan bakat, terutamanya pelaburan dalam kemahiran tinggi atau latihan luar, selalunya abstrak dan sukar untuk mengukur hasilnya. Keputusan “menghantar menghadiri latihan kepimpinan” hampir tiada kebolehbalikan kerana kesan pelaburannya bergantung pada perubahan individu.
Dalam reka bentuk yang boleh ditarik balik, pelaburan pembangunan dikaitkan dengan “unit projek”. Contohnya, “melabur dalam penyertaan latihan XX untuk mengukuhkan kemahiran rundingan sebagai calon ketua projek pembukaan pelanggan baharu suku depan. Kesan diukur dengan bilangan pelanggan baharu yang diperoleh dan harga kontrak pada akhir projek.” Sasaran pelaburan dibezakan dengan jelas bukan sebagai “individu” itu sendiri, tetapi sebagai “peningkatan prestasi dalam projek tertentu yang dipikul individu.” Ini membolehkan keputusan pelaburan seterusnya dibuat dari sifar apabila projek ditamatkan atau diubah hala.
3. Mewujudkan Mekanisme ‘Pasaran Dalaman’
Keadaan paling sukar untuk ditarik balik berlaku apabila bakat terkunci dalam jabatan atau tugas tertentu, dan peluang untuk meneroka peranan lain dalam organisasi hilang. Pemberhentian pekerja besar-besaran seperti di Sony juga boleh dikatakan sebagai hasil di mana kakitangan jabatan perniagaan tertentu tidak mempunyai kemahiran atau peluang untuk cemerlang dalam jabatan pertumbuhan lain dalam syarikat.
Apa yang boleh diaplikasikan oleh PKS juga adalah mewujudkan mekanisme “pasaran dalaman” yang kecil. Wujudkan sistem di mana projek jangka pendek setiap jabatan atau tugas yang kekurangan tenaga kerja diiklankan sebagai “perletakan jawatan dalaman” secara berkala (contohnya setiap suku tahun), dan pekerja boleh memohon. Ini bukan sekadar pertukaran kerja. Ia adalah “medan eksperimen boleh balik” di mana individu secara sukarela menguji kemahiran mereka, dan organisasi memerhati potensi individu dari sudut lain. Jika kecenderungan baharu ditemui di sini, ia boleh bermula dengan penambahan peranan kecil, bukan pertukaran jawatan yang besar.
Titik Pemerhatian untuk Mengubah Keputusan Penarikan Balik Menjadi ‘Pembelajaran’
Pengurangan pelaburan bakat atau penamatan peranan tidak boleh dibiarkan berakhir sebagai “kegagalan”. Ia adalah peluang “pembelajaran” yang berharga. Untuk itu, terdapat perkara yang mesti diperhatikan dan direkodkan semasa penamatan.
- Apakah yang tersasar dalam reka bentuk peranan: Di manakah jurang antara kandungan peranan yang dijangka pada mulanya dan tugas yang sebenarnya diperlukan? Adakah ramalan permintaan yang salah atau definisi skop tugas yang salah?
- Apakah dalam penunjuk prestasi yang tidak boleh digunakan: Adakah penunjuk hasil yang ditetapkan dapat mengukur sumbangan sebenar? Adakah terdapat sumbangan yang tidak dapat ditangkap hanya oleh penunjuk kuantitatif?
- Pecahan kos penarikan balik: Selain kos kewangan, apakah kos masa dan hubungan yang terlibat untuk menamatkan peranan ini?
Rekod pemerhatian ini akan menjadi dokumen reka bentuk paling praktikal apabila mencipta peranan baharu dan melabur dalam manusia seterusnya. Dengan memahami kegagalan secara struktur, risiko mengulangi corak “keputusan tidak dapat ditarik balik” yang sama dapat dikurangkan.
Yang Perlu Dilindungi Bukan Manusia, Tetapi Keupayaan Penyesuaian Organisasi
Akhirnya, kami mencadangkan perspektif paling penting. Apa yang dituju oleh pengurusan yang boleh ditarik balik bukanlah melindungi individu tertentu. Itu mustahil dan sebaliknya menyebabkan kekakuan organisasi. Apa yang perlu dilindungi adalah “keupayaan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan persekitaran” itu sendiri. Untuk itu, adalah penting untuk mengintegrasikan fleksibiliti dan kebolehbalikan dalam penempatan bakat dan keputusan pelaburan.
Laporan pemberhentian pekerja Sony menunjukkan bahawa walaupun syarikat gergasi bergelut dengan isu ini. Tidak kira saiz, mereka bentuk pelaburan dalam manusia sebagai “keputusan yang boleh ditarik balik” adalah kemahiran pengurusan penting untuk mengharungi era ketidakpastian tinggi. Mulai hari ini, cuba tambahkan “tempoh penilaian”, “titik pemerhatian”, dan “syarat penarikan balik” dalam rancangan pengambilan atau pembangunan seterusnya anda. Itulah sikap yang benar-benar bertanggungjawab terhadap masa depan pekerja dan organisasi.
コメント