Menghadapi Risiko Menyambut “Tenaga Kerja Perubahan”
Aktiviti aktivis (pemegang saham yang lantang) telah mencapai tahap tertinggi, dengan cadangan dalam mesyuarat agung pemegang saham meningkat secara mendadak. Campur tangan dalam pelantikan pengurusan atasan dan penyusunan semula perniagaan juga semakin ketara.
Pada masa yang sama, syarikat milik keluarga di luar bandar semakin giat menyambut tenaga kerja eksekutif dari luar untuk menjadi pemangkin perubahan. Kekurangan tenaga kerja perubahan sering disebut sebagai sebab mengapa transformasi digital (DX) tidak berjalan lancar.
Apa yang sama dalam berita-berita ini adalah idea untuk “mewujudkan perubahan melalui kuasa luar.” Namun, keputusan untuk menyerahkan perubahan kepada tenaga kerja dari luar mengandungi risiko yang tidak boleh dipulihkan.
Dari perspektif “pengurusan yang boleh kembali,” cara menyambut tenaga kerja perubahan memerlukan reka bentuk yang membolehkan keputusan dipulihkan.
Persamaan Antara Campur Tangan Aktivis dan Kebergantungan kepada Tenaga Kerja
Apa yang aktivis minta adalah peningkatan nilai pemegang saham jangka pendek. Penyusunan semula perniagaan dan perubahan pengurusan atasan digunakan sebagai alat untuk mencapai matlamat ini.
Sementara itu, syarikat milik keluarga di luar bandar mencari “rasa pencapaian” pertumbuhan jangka panjang daripada tenaga kerja luar. Mereka menyambut tenaga kerja eksekutif sebagai pemacu DX dan perniagaan baharu.
Apa yang sama antara kedua-duanya adalah struktur “bergantung kepada individu untuk perubahan.” Aktivis mendesak pertukaran pengurusan, manakala syarikat milik keluarga meletakkan harapan kepada tenaga kerja luar.
Namun, perubahan yang bergantung kepada individu sering kali kembali ke asal apabila individu itu pergi, atau meninggalkan kesan negatif dalam organisasi.
Mengapa Tenaga Kerja Perubahan “Tidak Boleh Kembali”?
Apabila menyambut tenaga kerja perubahan, ramai pengurus mempunyai harapan bahawa “jika serahkan kepada orang ini, semuanya akan baik.” Mereka kemudian memberikan kuasa yang besar dan menyediakan persekitaran yang bebas untuk bergerak.
Masalahnya terletak pada tiga perkara berikut:
- Mengikat peranan dan harapan kepada individu tertentu
- Mengaburkan skop tanggungjawab melalui kontrak atau sistem
- Meneruskan tanpa memahami keadaan sebenar
Ini adalah tiga ciri utama yang menjadikan keputusan tidak boleh dipulihkan. Kebergantungan yang berlebihan kepada tenaga kerja perubahan boleh menyebabkan kesilapan keputusan atau perubahan hala tuju individu itu mengakibatkan kerugian besar kepada seluruh organisasi.
Selain itu, selepas tenaga kerja perubahan pergi, organisasi mungkin jatuh ke dalam keadaan bergantung seperti “jika orang itu ada,” dan kehilangan keupayaan perubahan yang berdikari.
Cara Menyambut Tenaga Kerja Perubahan yang “Boleh Kembali”
Jadi, bagaimana kita boleh menyambut tenaga kerja perubahan dalam bentuk yang “boleh kembali”? Kuncinya adalah untuk tidak bergantung kepada individu, tetapi memajukan perubahan melalui sistem.
Tetapkan Tempoh Penilaian Terlebih Dahulu
Apabila menyambut tenaga kerja perubahan, perkara pertama yang perlu diputuskan adalah tempoh penilaian. Tetapkan tempoh khusus seperti “semak hasil selepas enam bulan” atau “buat keputusan sambung selepas setahun.”
Tempoh penilaian ini juga perlu dimaklumkan kepada tenaga kerja perubahan itu sendiri. Persetujuan awal tentang “bila untuk membatalkan jika keputusan anda salah” adalah penting.
Dalam sebuah syarikat kecil dan sederhana yang saya terlibat, CTO yang diambil dari luar diberitahu: “Anda bebas bergerak selama enam bulan, selepas itu organisasi akan menilai.” Hasilnya, CTO itu mencapai kejayaan besar dalam tempoh singkat, tetapi jika gagal, organisasi boleh membetulkan hala tuju lebih awal.
Hadkan Kuasa kepada “Skop Operasi”
Kuasa yang diberikan kepada tenaga kerja perubahan harus dihadkan kepada “skop operasi,” bukan pemberian kuasa penuh. Contohnya, tetapkan had khusus seperti “belanjawan sehingga RMxxx” atau “mutasi pekerja sehingga x orang.”
Ini mengurangkan risiko kegagalan tenaga kerja perubahan merebak ke seluruh organisasi. Walaupun hala tuju salah, ia boleh diperbetulkan dalam skop yang terhad.
Dalam penyusunan semula organisasi Isuzu, mereka melantik “penanggungjawab untuk setiap bidang” serentak dengan kenaikan pangkat pekerja muda. Ini boleh dianggap sebagai reka bentuk yang menyebarkan kuasa dan tidak bergantung kepada individu tertentu.
Lihat Tugas sebagai “Proses,” Bukan “Individu”
Tugas yang dilakukan oleh tenaga kerja perubahan harus direkodkan sebagai proses seboleh mungkin, supaya boleh dihasilkan semula. Wujudkan budaya yang menilai “proses ini menghasilkan kejayaan,” bukan “orang ini hebat.”
Salah satu sebab DX tidak berjalan lancar adalah “terlalu bergantung kepada tenaga kerja perubahan sehingga sistem tidak kekal.” Untuk mengelakkan situasi di mana tiada apa yang tinggal selepas tenaga kerja luar pergi, proses tugas adalah penting.
Reka Bentuk Organisasi Berasaskan Andaian Kegagalan
Kita perlu berfikir untuk mereka bentuk organisasi dengan andaian bahawa tenaga kerja perubahan mungkin gagal.
Tekanan “kegagalan tidak dibenarkan” akan menyekat keberanian tenaga kerja perubahan untuk mencuba. Sebaliknya, rasa selamat bahawa “walaupun gagal, boleh kembali” membolehkan eksperimen yang berani.
Secara khusus, reka bentuk berikut boleh dipertimbangkan:
- Tetapkan “syarat penarikan diri” untuk projek perubahan terlebih dahulu
- Anggap keputusan tenaga kerja perubahan sebagai “eksperimen” dan hadkan tempoh penilaian
- Dokumentasikan “cara untuk kembali” selepas tenaga kerja perubahan pergi
Reka bentuk ini juga memberi manfaat kepada tenaga kerja perubahan itu sendiri. Persekitaran di mana “bukan berakhir jika gagal, tetapi boleh kembali” meningkatkan keselamatan psikologi.
Boleh Digunakan Juga untuk Langkah Anti-Aktivis
Idea ini juga berkesan untuk mencegah campur tangan aktivis.
Aktivis akan campur tangan apabila pengurusan membuat “keputusan yang tidak boleh dipulihkan.” Semakin tidak boleh balik penyusunan semula perniagaan atau perubahan personel, semakin risau pemegang saham, yang membawa kepada campur tangan luar.
Sebaliknya, jika “keputusan ini boleh dibatalkan pada bila-bila masa” dijelaskan dengan jelas, risiko campur tangan aktivis berkurangan. “Pengurusan yang boleh kembali” juga menjadi pertahanan terhadap tekanan luar.
Ubah “Rasa Pencapaian” Perubahan kepada Kebolehbalikan
“Rasa pencapaian” yang dicari oleh syarikat milik keluarga di luar bandar bukan hanya hasil jangka pendek. Ia adalah perasaan bahawa momentum perubahan timbul dalam syarikat dan pekerja mula bergerak sendiri.
Mengukuhkan “rasa pencapaian” ini sebagai sistem organisasi, bukan kebergantungan kepada individu, adalah intipati pengurusan yang boleh kembali.
Menyambut tenaga kerja perubahan bukanlah perkara yang buruk. Malah, perspektif luar yang segar memberi rangsangan besar kepada organisasi.
Namun, untuk memastikan rangsangan itu tidak bersifat sementara, kita perlu berfikir “jangan bergantung kepada individu, tetapi putarkan melalui sistem.”
Jika syarikat anda akan menyambut tenaga kerja perubahan, sediakan dahulu “reka bentuk yang boleh kembali” sebelum menyambut individu. Bukan pengurusan yang tidak membuat kesilapan, tetapi pengurusan yang boleh memulihkan kesilapan, yang menjana pertumbuhan mampan.
コメント