「AI penyusunan semula yang salah」 – Pelajaran untuk reka bentuk organisasi yang boleh kembali

Meta akui “kesilapan penyusunan semula AI”

Meta baru-baru ini mengakui terdapat kesilapan dalam proses penyusunan semula organisasi berasaskan AI. Walaupun ini adalah pengumuman daripada syarikat teknologi gergasi, berita ini sarat dengan pengajaran untuk pengurus PKS.

Sebabnya, syarikat sekaya Meta pun bergelut dengan “ketidakbolehan kembali” dalam penyusunan semula. Pertukaran staf, pendefinisian semula peranan, perubahan sistem penilaian – semua ini, setelah dilaksanakan, memerlukan kos yang besar untuk dipulihkan.

Terutamanya penyusunan semula berkaitan AI, disebabkan kemajuan teknologi yang pantas, kesilapan keputusan sering menjadi jelas kemudian. Kes Meta menunjukkan bahawa walaupun pengurusan yang paling cemerlang pun tidak dapat meramal masa depan dengan tepat.

Mengapa penyusunan semula organisasi “tidak boleh kembali”?

Terdapat tiga sebab utama mengapa penyusunan semula organisasi menjadi sukar untuk dipulihkan.

Pertama, ia mengunci peranan dan jangkaan kepada individu. Apabila jawatan “Ketua Jabatan AI” diwujudkan dan individu berbakat diletakkan di sana, laluan kerjaya mereka menjadi tetap. Walaupun kemudian disedari “rupanya silap,” motivasi individu dan jangkaan orang sekeliling menjadi penghalang.

Kedua, sistem penilaian menjadi kaku. Apabila KPI untuk mengukur hasil penggunaan AI ditetapkan, pekerja mula mengejar angka tersebut. Walaupun kemudian disedari “KPI itu salah,” tingkah laku pekerja sudahpun terpesong.

Ketiga, kesan kos terbenam (sunk cost) pelaburan. Penyusunan semula memerlukan masa dan tenaga. Psikologi “dah sampai setakat ini” menyukarkan pengakuan kesilapan.

PKS perlukan “penyusunan semula yang boleh kembali”

Tidak seperti syarikat besar seperti Meta, PKS mempunyai ruang yang sempit untuk kegagalan. Oleh itu, adalah penting untuk mereka bentuk “kebolehan kembali” dari awal.

Dalam perundingan saya, saya sering mencadangkan “projek organisasi sementara.” Contohnya, apabila membentuk pasukan untuk mempromosikan penggunaan AI, nyatakan dari awal sebagai “percubaan selama 6 bulan.” Jamin ahli pasukan bahawa mereka boleh “kembali ke jabatan asal,” dan asingkan penilaian mereka daripada penilaian prestasi biasa.

Ini membolehkan ahli mencuba inisiatif baharu dengan “rasa selamat untuk kembali.” Selepas 6 bulan, keputusan sama ada “meneruskan, memulihkan, atau mengubah suai” boleh dibuat dengan tenang.

Cara khusus untuk menetapkan “garis pemulihan”

Sebelum melakukan penyusunan semula perniagaan atau organisasi, saya cadangkan menetapkan tiga “garis pemulihan” berikut.

Pertama, tetapkan tempoh penilaian. Tetapkan “pasti akan dinilai semula selepas 3 bulan” dan benarkan keputusan ditangguhkan pada ketika itu. Rahsianya adalah untuk menetapkan tempoh ini pendek, walaupun mengabaikan kekeliruan di lapangan.

Kedua, jelaskan syarat penarikan diri. Sebelum ini, capai persetujuan dengan semua pihak berkepentingan tentang syarat “jika penunjuk ini tidak bertambah baik, kita akan kembali.” Penting untuk meletakkan penarikan diri sebagai “pembelajaran” dan bukan “kekalahan.”

Ketiga, kekalkan keadaan asal. Semasa penyusunan semula, jangan bubarkan sepenuhnya jabatan atau jawatan asal. Pastikan ada ruang untuk mengekalkan keadaan asal sekurang-kurangnya selama enam bulan.

Pelajaran daripada kes Kobe Steel: “Integrasi yang boleh kembali”

Baru-baru ini, Kobe Steel mengumumkan penyusunan semula perniagaan aluminiumnya. Di sebalik pertimbangan integrasi dengan Nikkei Kinzoku adalah realiti keuntungan yang perlahan akibat permintaan EV yang lembap.

Apa yang perlu diberi perhatian dalam berita ini ialah persediaan yang dilakukan Kobe Steel sebelum keputusan besar “integrasi” ini. Syarikat itu telah mengambil pendekatan berperingkat dalam penyusunan semula perniagaan sebelumnya. Daripada terus mengintegrasikan sepenuhnya, mereka bermula dengan perkongsian sebahagian barisan pengeluaran dan rangkaian jualan, sambil menilai kesannya.

Konsep “integrasi yang boleh kembali” ini boleh diaplikasikan kepada perkongsian dan M&A PKS. Daripada terus membuat perkongsian ekuiti, mulakan dengan perkongsian perniagaan, dan sahkan keserasian budaya dan model perniagaan masing-masing. Kemudian, tetapkan “tempoh pemulihan” dan perhatikan sama ada syarat penarikan diri dapat dipenuhi dalam tempoh tersebut.

Perkukuhkan “keputusan yang boleh kembali” dengan data

Inisiatif sokongan penggunaan data untuk PKS yang akan dimulakan oleh Bandaraya Okayama pada Ogos 2026 juga selaras dengan aliran ini. Keputusan perniagaan berasaskan data kurang dipengaruhi oleh emosi dan prasangka, menjadikannya lebih mudah untuk menetapkan “garis pemulihan” secara objektif.

Contohnya, apabila mempertimbangkan untuk memulakan perniagaan baharu, gunakan data untuk menentukan “dalam tempoh berapa lama ia akan menjadi untung” dan “penunjuk mana yang akan menyebabkan penarikan diri.” Ini meningkatkan kebolehbalikan keputusan.

Data memberi “keberanian untuk kembali.” Dengan data, kita boleh berkata “data menunjukkan begini, jadi mari kita kembali di sini” dan menarik diri dengan alasan yang objektif.

Pelajaran daripada pemulihan V Paul HD: “Penyusunan semula yang boleh dipulihkan”

Berita bahawa Paul HD menukar kerugian operasi kepada keuntungan pada suku pertama berkat kesan penyusunan semula perniagaan juga patut diberi perhatian. Kejayaan penyusunan semula syarikat itu boleh dikaitkan dengan proses yang meningkatkan kebolehbalikan, hasil pembelajaran daripada kegagalan lalu.

Banyak syarikat gagal dalam penyusunan semula perniagaan kerana cuba “mengubah semuanya sekaligus.” Apabila semuanya diubah serentak, sukar untuk mengetahui apa yang berkesan dan di mana masalahnya. Akibatnya, penyusunan semula itu sendiri menjadi matlamat, dan syarikat terperangkap dalam keadaan yang tidak boleh kembali.

Apa yang perlu dipelajari daripada kes Paul HD ialah mereka melayan penyusunan semula sebagai “eksperimen” dan membina kejayaan kecil. Daripada menyasarkan kesempurnaan dari awal, mereka membuat hipotesis, mengujinya, dan membuat pembetulan berdasarkan hasil. Pendekatan inilah intipati “pengurusan yang boleh kembali.”

Tiga perangkap yang menjadikan keputusan tidak boleh kembali

Akhir sekali, mari kita semak tiga perangkap yang sering dihadapi dalam penyusunan semula organisasi.

Pertama, terlalu bergantung kepada individu. Jika penyusunan semula diteruskan hanya berdasarkan jangkaan “orang itu boleh lakukan,” ia tidak akan berfungsi apabila orang itu tiada. Reka bentuk struktur kerja dahulu, kemudian letakkan individu yang sesuai.

Kedua, membuat tanggungjawab kabur melalui kontrak atau sistem. Jika diteruskan dengan janji lisan “cuba dulu,” hubungan akan rosak apabila perlu kembali. Dokumenkan “tempoh penilaian” dan “syarat penarikan diri” dengan jelas dari awal.

Ketiga, meneruskan tanpa memahami realiti. Jika penyusunan semula dimulakan hanya kerana “syarikat lain buat,” ia mungkin tidak sesuai dengan keadaan sebenar syarikat dan membawa kepada kegagalan yang tidak boleh kembali. Pastikan untuk memerhati data lapangan dan menguji hipotesis sebelum bertindak.

Kesimpulan: Organisasi yang boleh kembali adalah organisasi yang kuat

Sikap Meta yang mengakui “kesilapan penyusunan semula AI” mungkin kelihatan seperti menunjukkan kelemahan. Namun, saya menilai ini sebagai “tanda organisasi yang kuat.” Organisasi yang boleh mengakui kesilapan dan membetulkan haluan adalah yang akan bertahan dalam jangka panjang.

Para pengurus PKS, sila sedar akan “pengurusan yang boleh kembali.” Daripada menyasarkan keputusan yang sempurna, cipta mekanisme untuk memulihkan keputusan. Langkah ini akan membawa kepada pertumbuhan yang mampan.

Apabila mempertimbangkan penyusunan semula organisasi atau perniagaan, fikirkan dahulu “di mana kebolehbalikan akan hilang.” Kemudian, tetapkan “garis pemulihan” pada titik tersebut. Itulah strategi terbaik untuk bertahan dalam era yang tidak menentu.