Apa yang Ditunjukkan oleh Halangan Penyusunan Semula
Baru-baru ini, saya terbaca berita bahawa penyusunan semula perniagaan petrokimia yang dilaporkan oleh akhbar ekonomi Korea Selatan terhenti akibat risiko geopolitik yang tidak dijangka, iaitu perang di Timur Tengah. Dikatakan bahawa kos bahan mentah yang melambung tinggi menekan prestasi perniagaan, sementara pendapat antara syarikat tidak mencapai kata sepakat.
Jika hanya melihat berita ini, mungkin kita boleh simpulkan bahawa “perubahan persekitaran luaran telah menggagalkan rancangan.” Namun, jika dilihat dari sudut kebolehbalikan keputusan pengurusan, terdapat pengajaran yang lebih mendalam di sini. Iaitu persoalan: adakah rancangan penyusunan semula itu sendiri mempunyai “struktur yang tidak boleh kembali”?
Sementara itu, reformasi struktur organisasi Jawatankuasa Pusat Barisan Tanah Air Vietnam yang dilaporkan pada masa yang sama, kelihatan seperti bertentangan dengan ini. Walaupun ia merupakan penyusunan semula organisasi yang besar, prosesnya mengandungi elemen yang memberi gambaran tentang “kebolehbalikan”.
Kali ini, saya ingin merenung tentang reka bentuk “penyusunan semula yang boleh kembali” dalam keputusan pengurusan, dengan menggunakan dua berita ini sebagai bahan.
Mengapa Penyusunan Semula Terhenti?
Punca penyusunan semula perniagaan petrokimia terhenti bukan semata-mata faktor luaran seperti perang di Timur Tengah. Sejak awal lagi, kemungkinan besar rancangan penyusunan semula itu sendiri direka berdasarkan andaian “ia akan selesai”.
Tiga Ciri Rancangan yang Tidak Boleh Kembali
Berdasarkan pengalaman saya melihat banyak penyusunan semula perniagaan, “rancangan penyusunan semula yang tidak boleh kembali” mempunyai tiga ciri yang sama.
Pertama, hanya kesan sinergi selepas penggabungan yang ditekankan, manakala kos pemisahan dipandang ringan. Kedua, pembentukan konsensus antara pihak berkepentingan berakhir dengan “keputusan”, tanpa mengambil kira konflik pendapat dalam fasa pelaksanaan. Ketiga, walaupun perubahan persekitaran luaran dikatakan “sudah diambil kira”, sebenarnya hanya senario tertentu yang diandaikan.
Dalam kes penyusunan semula petrokimia kali ini, laporan bahawa perbezaan pendapat antara syarikat tidak mengecil menunjukkan ciri kedua dengan jelas. Walaupun terdapat persetujuan mengenai rangka kerja penyusunan semula, mereka tidak dapat mencapai kata sepakat mengenai syarat dan jadual khusus, menyebabkan keadaan buntu.
Jika keadaan buntu ini berpanjangan, risiko ketiga iaitu kenaikan kos bahan mentah akan menjadi kenyataan, dan keadaan akan menjadi lebih buruk. Ini betul-betul keadaan “tidak boleh kembali, dan tidak boleh maju ke hadapan”.
Belajar “Reformasi Organisasi yang Boleh Kembali” daripada Barisan Tanah Air Vietnam
Jadi, bagaimana kita boleh merekabentuk “penyusunan semula yang boleh kembali”? Di sini, saya ingin memberi perhatian kepada reformasi struktur organisasi Jawatankuasa Pusat Barisan Tanah Air Vietnam.
Peralihan Berperingkat dan Penetapan Tempoh Penilaian
Menurut laporan, reformasi ini adalah “besar-besaran”. Namun, yang penting ialah cara ia dijalankan. Daripada menetapkan struktur organisasi sekali gus, ia kelihatan seperti menggabungkan proses peralihan secara berperingkat.
Secara khusus, pendekatannya ialah beroperasi di bawah struktur organisasi baharu untuk tempoh tertentu, menilai hasilnya, dan kemudian membuat pindaan jika perlu. Ini boleh dikatakan sebagai mengamalkan asas “pengurusan yang boleh kembali”, iaitu “penetapan tempoh penilaian” dan “pengenalpastian titik pemantauan”.
Apabila pengurus membuat reformasi organisasi, mereka sering tergesa-gesa untuk “beralih ke struktur baharu dengan cepat” dan cuba membuat perubahan besar sekaligus. Namun, akibatnya, kekeliruan berlaku di peringkat lapangan, dan tanpa mendapat kesan yang diharapkan, mereka tidak dapat kembali ke keadaan asal. Saya telah melihat banyak kes sebegini.
Kes Barisan Tanah Air Vietnam menunjukkan bahawa walaupun reformasi besar-besaran, risiko dapat diminimumkan dengan menggabungkan kebolehbalikan dalam prosesnya.
Tiga Titik Reka Bentuk untuk Menjamin Kebolehbalikan
Di sini, saya akan menyusun tiga titik untuk merekabentuk “penyusunan semula yang boleh kembali” yang boleh diperoleh daripada kes penyusunan semula petrokimia dan kes Barisan Tanah Air Vietnam.
Tetapkan Syarat Penarikan Diri Terlebih Dahulu
Sebelum memulakan penyusunan semula, adalah penting untuk menjelaskan syarat penarikan diri, iaitu “dalam keadaan bagaimana rancangan akan dihentikan”. Ini adalah salah satu konsep paling asas dalam “pengurusan yang boleh kembali”.
Dalam kes penyusunan semula petrokimia, syarat seperti “jika pendapat antara syarikat tidak mencapai kata sepakat dalam tempoh ◯ bulan, rancangan akan dikembalikan kepada asal” sepatutnya dipersetujui terlebih dahulu. Dengan menetapkan syarat penarikan diri, risiko keadaan buntu yang berpanjangan dapat dielakkan.
Tetapkan Tempoh Penilaian
Selepas beralih kepada struktur organisasi atau perniagaan baharu, sediakan tempoh penilaian untuk menguji kesannya. Adalah penting untuk mengekalkan prosedur untuk kembali ke keadaan asal dalam tempoh ini.
Dalam kes Barisan Tanah Air Vietnam, tempoh penilaian ini kelihatan seperti ditetapkan secara tersirat. Saya mengesyorkan agar para pengurus juga menganggap tempoh sekurang-kurangnya tiga hingga enam bulan selepas pengenalan organisasi baharu sebagai “tempoh operasi sementara”, dan mengadakan sesi penilaian kesan secara berkala.
Rekabentuk “Cara Kembali” Terlebih Dahulu
Ini adalah titik yang paling sering diabaikan. Jika penyusunan semula tidak berjaya, reka bentuk prosedur untuk kembali ke keadaan asal perlu dilakukan terlebih dahulu.
Secara khusus, dokumenkan prosedur undang-undang dan kewangan untuk memisahkan semula jabatan yang telah digabungkan, pelan pemindahan data untuk membatalkan integrasi sistem, peraturan sumber manusia untuk mengembalikan penempatan staf, dan lain-lain. Dengan ini, anda boleh bertindak tanpa ragu-ragu apabila diperlukan.
“Boleh Kembali” Bukanlah Kelemahan
Di kalangan pengurus, ada yang menganggap “menetapkan syarat penarikan diri terlebih dahulu” atau “merekabentuk cara kembali” sebagai sikap lemah yang mengandaikan kegagalan rancangan. Namun, ini adalah salah faham yang besar.
Sebaliknya, dengan menggabungkan “boleh kembali” dalam reka bentuk, barulah kita boleh melangkah ke penyusunan semula yang berani. Kerana dengan mengandaikan senario terburuk dan menyediakan cara menanganinya, rasa selamat dari segi psikologi akan lahir, dan kelajuan membuat keputusan akan meningkat.
Perubahan perniagaan yang saya alami semasa pandemik COVID-19 adalah berdasarkan pemikiran ini. Apabila memulakan perniagaan baharu, saya turut menetapkan “syarat untuk menarik diri” dan “prosedur untuk kembali ke perniagaan asal”, yang membolehkan pembuatan keputusan yang cepat.
Halangan penyusunan semula petrokimia mengingatkan kita semula tentang bahaya “rancangan yang tidak boleh kembali”. Dan reformasi Barisan Tanah Air Vietnam memberi kita petunjuk untuk merekabentuk “organisasi yang boleh kembali”.
Dalam keputusan pengurusan, yang paling penting bukanlah ketepatan keputusan itu sendiri, tetapi sejauh mana cepat dan dengan kos yang rendah kita boleh kembali ke keadaan asal jika keputusan itu salah. Sila cuba masukkan reka bentuk “penyusunan semula yang boleh kembali” dalam organisasi anda.
コメント