Reka Bentuk Risiko yang Membolehkan Kekeliruan Sementara

Senario di mana Keputusan Ini Menjadi Isu

Apabila menukar cara pelaksanaan, menyusun semula struktur atau peranan, atau memperkenalkan mekanisme dan peraturan baharu, soalan seperti “apa yang perlu dilakukan jika berlaku kekeliruan?”, “siapa yang menanggung risiko jika gagal?”, dan “sejauh mana ia boleh diterima?” pasti timbul. Kebanyakan organisasi cenderung untuk mereka bentuk agar kekeliruan dan kegagalan tidak berlaku. Namun, apa yang sepatutnya ditanya ialah sama ada organisasi itu berada dalam bentuk yang mampu “bertahan” apabila kekeliruan berlaku. Ini merupakan perspektif penting dalam mempertimbangkan keputusan pengurusan yang boleh dibalikkan.

Risiko Lain yang Dihasilkan oleh “Reka Bentuk untuk Mengelak Kekeliruan”

Jika cuba menghapuskan kekeliruan sepenuhnya, reka bentuk seperti mengecilkan skop perubahan secara melampau, menetapkan orang dan kuasa terlebih dahulu, atau mengukuhkan kontrak dan peraturan sekaligus cenderung dipilih. Dalam jangka pendek, ia stabil, tetapi ia mudah mencipta keadaan di mana organisasi bergerak tanpa memahami realiti, tanpa ruang untuk masalah timbul. Akibatnya, untuk mengelak kekeliruan kecil, organisasi akan menanggung risiko tidak boleh balik yang besar. Ini adalah perkara yang perlu diberi perhatian khusus dalam reka bentuk organisasi dan perubahan proses kerja PKS.

Syarat di mana Kekeliruan Sementara Menjadi Maut

Kekeliruan itu sendiri bukanlah masalah. Kekeliruan berubah menjadi risiko yang tidak boleh dipulihkan apabila syarat-syarat berikut bertindih: skop impak kekeliruan tidak difahami, tidak ditetapkan siapa yang membuat keputusan untuk menghentikan atau memulihkan, dan kekeliruan berkait langsung dengan penilaian dan tanggungjawab. Dalam keadaan ini, fenomena di mana kekeliruan disembunyikan sebaik ia muncul, dan masalah tidak timbul sehingga ia membesar, mudah berlaku.

Apa yang Berlaku dalam Reka Bentuk Risiko yang Membolehkan Kekeliruan

Dalam organisasi di mana kekeliruan sementara tidak menjadi maut, andaian berikut agak teratur: skop di mana kekeliruan berlaku adalah terhad, titik pemerhatian apabila kekeliruan berlaku telah ditetapkan, dan keputusan untuk menghentikan atau memulihkan boleh dibuat berdasarkan syarat tertentu. Perkara penting di sini ialah organisasi tidak menyambut kekeliruan, tetapi hanya mengendalikannya sebagai risiko yang boleh diurus.

Pola Tipikal di mana Reka Bentuk Risiko Tidak Berfungsi

Apabila reka bentuk risiko hanya pada nama, tanda-tanda berikut boleh dilihat.

• “Melihat keadaan” diulang berkali-kali.
• Keputusan untuk menghentikan dipengaruhi oleh emosi atau suasana.
• Walaupun kekeliruan berlaku, tidak tahu apa yang perlu diperhatikan.

Dalam kes ini, kekeliruan bukan dibenarkan, tetapi dibiarkan.

Perspektif Memisahkan Kekeliruan dan Risiko

Apabila mempertimbangkan sama ada untuk membenarkan kekeliruan sementara, perkara yang sepatutnya dipisahkan adalah seperti berikut:

• Apa yang hilang akibat kekeliruan.
• Apakah maklumat yang diperoleh daripada kekeliruan.
• Sama ada maklumat itu boleh diperoleh semula kemudian.
• Di mana ia boleh diputuskan jika kekeliruan berterusan.

Jika ini tidak teratur, kekeliruan akan dianggap sebagai elemen kebimbangan yang kabur, bukan sebagai “peluang pembelajaran”.

Soalan untuk Memikirkan Semula Keputusan Ini

Di manakah kekeliruan yang diandaikan kali ini berlaku? Apakah syarat untuk menilai bahawa kekeliruan itu telah melebihi had yang boleh diterima? Siapa yang akan mengambil alih keputusan untuk menghentikan apabila kekeliruan berlaku? Adakah kekeliruan diurus sebagai risiko atau dianggap sebagai sesuatu yang perlu dielak? Jika tidak dapat menjawab soalan-soalan ini, kemungkinan besar masalahnya bukan kekeliruan itu sendiri, tetapi ketiadaan reka bentuk risiko yang mengandaikan kekeliruan sementara. Menjelaskan pendelegasian kuasa dan lokasi tanggungjawab adalah langkah pertama untuk membuat reka bentuk ini berfungsi.