Perangkap Mengorganisasikan “Gerak Hati”: Struktur Kebergantungan pada Sumber Manusia yang Tidak Boleh Dipulihkan

Perangkap Tidak Boleh Kembali di Antara “Pengkhususan Individu” dan “Struktur”

“Bagaimana kita boleh memasukkan gerak hati jurujual ace kita ke dalam organisasi?” Ini adalah hasrat yang pernah dirasai oleh ramai pemilik perniagaan kecil dan sederhana, dan pada masa yang sama, ia juga merupakan permulaan perangkap berbahaya. Dua berita yang dibincangkan kali ini mencerminkan kedua-dua hujung perangkap ini.

Satu adalah artikel tentang syarikat perekrutan yang mendedahkan kaedah pengorganisasian yang tidak bergantung pada “gerak hati ace” dalam seminar. Yang satu lagi adalah laporan mengenai Nexon yang menyusun semula anak syarikat berkaitan aset digital dan menjalankan penyusunan semula perniagaan. Yang pertama adalah percubaan “menstrukturkan kuasa khusus individu”, manakala yang kedua adalah keputusan “menyusun semula perniagaan yang telah distrukturkan”. Pada pandangan pertama, ia kelihatan seperti vektor yang bertentangan.

Walau bagaimanapun, kedua-duanya mempunyai “detik tidak boleh kembali” yang tersembunyi. Iaitu, detik apabila keputusan ditetapkan dengan garis sempadan antara “keupayaan manusia” dan “struktur tugas” yang masih kabur. Kali ini, kami akan memberikan perspektif konkrit untuk memajukan transformasi organisasi yang boleh dipulihkan sambil mengekalkan garis sempadan ini dengan jelas.

Kes: Di Sebalik Transformasi Organisasi yang Menembusi “Tembok 30 Orang” dalam Perekrutan

Menurut berita, Brain Lab Co., Ltd. telah menganjurkan seminar transformasi organisasi untuk menembusi “tembok skala 30 orang” yang dihadapi oleh banyak syarikat dalam perniagaan perekrutan. Terasnya adalah “pengorganisasian yang tidak bergantung pada gerak hati ace”.

Di sini, “keputusan tidak boleh kembali” yang dilakukan oleh ramai pemilik perniagaan adalah seperti berikut:

1. Cuba memodelkan “cara orang itu”: Membuat tindakan dan deria jurujual teratas “boleh dilihat” dan memasukkannya ke dalam manual atau aliran kerja.
2. Menetapkan model sebagai “jawapan yang betul”: Menggunakan manual yang dibuat untuk semua orang, meminta pematuhan, dan memasukkannya ke dalam kriteria penilaian.
3. Berubah menjadi “masalah manusia”: Pekerja yang tidak dapat mengikut model dinilai sebagai “kurang keupayaan” atau “kurang motivasi” dan menjadi sasaran latihan atau penggantian kakitangan.

Apa yang hilang dalam proses ini adalah peluang untuk mengesahkan “sama ada model itu benar-benar faktor kejayaan universal”. Kejayaan ace mungkin disokong bukan hanya oleh “gerak hati” peribadinya, tetapi juga oleh tempoh masa tertentu, segmen pelanggan tertentu, atau struktur sokongan sekeliling yang dia sendiri tidak sedar. Menetapkannya secara tidak kritis sebagai “struktur” dan memaksa semua orang mengikutinya membawa kepada keputusan tidak boleh kembali yang merampas fleksibiliti organisasi dan menyingkirkan pelbagai bakat dengan alasan “tidak sesuai dengan model”.

Reka Bentuk “Struktur” yang Boleh Dipulihkan: Menguraikan Tugas dan Memerhati Hipotesis

Jadi, apakah bentuk “pengorganisasian yang boleh kembali”? Ia adalah dengan melihatnya sebagai eksperimen menguraikan dan membina semula “satu siri tugas yang menghasilkan hasil kerja” dan bukannya menyalin “keupayaan manusia” secara langsung.

Secara konkrit, kami mereka bentuk kebolehbalikan melalui langkah-langkah berikut.

Langkah Pertama: Kenal pasti “Kumpulan Tugas” yang Menghasilkan Hasil (Lihat Tugas Secara Berasingan daripada Individu)
Daripada hasil “ace mendapatkan kontrak”, senaraikan “kumpulan tugas seperti hubungan pelanggan, penyusunan maklumat, penyediaan cadangan, tindakan susulan yang dilakukannya dalam seminggu”. Perkara penting di sini adalah memberi tumpuan kepada tindakan yang boleh diperhatikan dari luar dan outputnya (e-mel, bahan, rekod) dan bukannya “deria” atau “cara pemikirannya”.

Langkah Kedua: Berikan “Nilai Hipotesis” kepada Setiap Tugas (Letakkan Sementara tanpa Penetapan)
Buat hipotesis tentang bagaimana setiap tugas yang disenaraikan menyumbang kepada hasil akhir. “Menyemak berita industri setiap pagi” → “Menyumbang kepada pembukaan perbualan (hipotesis)”. Hipotesis ini hanyalah “letakan sementara” dan bukan jawapan mutlak.

Langkah Ketiga: Jalankan dan Perhati “Eksperimen” dalam Skop Terhad
Gunakan hipotesis dalam pasukan tertentu atau tempoh masa tertentu (contoh: suku tahun). Pada masa itu, nilai “sama ada penunjuk hasil bergerak mengikut hipotesis” dan bukannya “kadar pelaksanaan tugas”. Jika pemeriksaan berita industri meningkat tetapi tiada perubahan dalam pembukaan perbualan atau kadar kontrak, hipotesis itu ditolak. “Penolakan” inilah teras kebolehbalikan. Ia diposisikan sebagai “pembelajaran” untuk menyingkirkan elemen yang tidak perlu dan bukannya kegagalan.

Belajar daripada Penyusunan Semula Perniagaan Nexon: Penamatan “Perniagaan” Terstruktur yang Boleh Dipulihkan

Sementara itu, berita mengenai penyusunan semula anak syarikat berkaitan aset digital Nexon menyediakan bahan untuk memikirkan bagaimana menyusun semula perniagaan yang telah distrukturkan dan dilancarkan dalam bentuk “boleh kembali”. Perniagaan aset digital (blockchain) adalah bidang di mana banyak syarikat memasuki dalam beberapa tahun kebelakangan ini dan kemudian terpaksa menarik diri. Semasa kemasukan, ia mungkin diberikan struktur yang jelas (anak syarikat, pasukan pakar, bajet) sebagai “perniagaan pertumbuhan masa depan”.

“Keputusan tidak boleh kembali” di sini adalah menetapkan penamatan perniagaan dengan label akhir seperti “kegagalan” atau “penarikan diri” dan mengebumikan proses keputusan dan pembelajaran sehingga ke tahap itu dalam kegelapan. Kemudian, organisasi hanya meninggalkan kenangan emosi “perniagaan itu gagal” dan tidak dapat menggunakan pengetahuan berharga “mengapa memasuki, apa yang diperhatikan, di mana kriteria kelangsungan dilanggar” untuk masa depan.

Tetapkan “Syarat Penamatan” untuk Eksperimen Perniagaan Terlebih Dahulu

Mulakan dengan mengisytiharkan perniagaan baharu atau penubuhan anak syarikat sebagai eksperimen besar-besaran. Dan, pastikan menetapkan “syarat penamatan” terlebih dahulu untuk eksperimen.

• Penunjuk Pemerhatian: Tetapkan penunjuk unik yang mengukur nilai intrinsik perniagaan seperti “kos perolehan pengguna”, “kekerapan penggunaan protokol”, “bilangan penyertaan pembangun luar” dan bukannya hanya jualan.
• Masa Penilaian: Tetapkan mesyuarat penilaian “terus/henti” setiap suku tahun atau apabila pencapaian milestone tertentu dicapai. Ini adalah mesyuarat pengesahan hipotesis eksperimen dan bukannya semakan pelan perniagaan.
• Cara Kembali Semasa Penamatan: Sekiranya anak syarikat dibubarkan, tentukan terlebih dahulu prosedur untuk “mengambil semula (bukan rollback, tetapi harvest)” teknologi, pengetahuan, rangkaian manusia yang diperoleh di sana ke syarikat induk atau perniagaan lain.

Tidak diketahui sama ada kes Nexon dilakukan dengan cara ini, tetapi jika disesuaikan dengan rangka kerja ini, penyusunan semula perniagaan boleh diposisikan sebagai keputusan positif “kerana hipotesis eksperimen tidak disokong oleh hasil pemerhatian, sumber diagihkan semula ke eksperimen lain”. Inilah cara pemikiran “pengurusan boleh kembali”.

Prinsip Umum: Pisahkan Penilaian Manusia dan Penilaian Tugas

Sama ada dalam pengorganisasian perekrutan atau penamatan perniagaan baharu, perkara asas yang penting adalah memisahkan sepenuhnya “penilaian manusia” dan “penilaian struktur tugas (atau model perniagaan)”.

Apabila pemodelan “gerak hati ace” gagal, sukar untuk membezakan sama ada “model itu buruk (hipotesis struktur tugas salah)” atau “orang yang melaksanakan model itu buruk (masalah manusia)”. Ramai organisasi dengan mudah menyimpulkannya kepada yang kedua (masalah manusia) dan membuat keputusan tidak boleh kembali dengan menukar orang. Begitu juga, apabila perniagaan tidak berjalan lancar, “sama ada masalah dengan model perniagaan itu sendiri” atau “masalah keupayaan atau keserasian pasukan pelaksana” menjadi keliru, dan peluang pembelajaran berharga mengenai model perniagaan hilang.

Cara paling mudah untuk mencegah ini adalah dengan “melakukan eksperimen selari dengan struktur tugas yang sama oleh orang atau pasukan yang berbeza”. Contohnya, cuba aliran kerja jualan baharu yang dibuat dengan menguraikan tugas ace secara serentak oleh Pasukan A dan Pasukan B. Cabaran baharu seperti perniagaan aset digital juga, bukannya bertaruh sekaligus dalam bentuk penubuhan anak syarikat besar-besaran, tetapi menjalankan beberapa projek eksperimen kecil selari dan mengubah komposisi sumber manusia.

Dengan cara ini, “berjaya apabila orang itu melakukannya, tetapi tidak berjaya apabila orang ini melakukannya” boleh dibezakan berdasarkan data sama ada ia masalah struktur tugas atau masalah ciri atau keserasian manusia. Asas keputusan beralih dari “deria orang itu” atau “semangat” kepada “fakta yang diperhatikan”.

Senarai Semak 3 Amalan untuk “Transformasi Organisasi Boleh Kembali”

Akhir sekali, kami memberikan senarai semak reka bentuk organisasi dengan kebolehbalikan yang boleh diamalkan di syarikat anda mulai esok.

1. Adakah anda menyenaraikan “Tindakan Boleh Diperhatikan” sebelum membuat pemodelan?
Adakah anda dapat memperincikan sehingga tahap “menghantar e-mel terima kasih yang merumuskan perkara utama dalam masa 24 jam selepas lawatan pertama” dan bukannya “mempunyai kemahiran komunikasi yang tinggi”? Jika tidak dapat diperincikan, ia masih merupakan “kotak hitam” yang tidak boleh dinilai atau diperbaiki, dan bukan sasaran untuk distrukturkan.

2. Adakah anda menetapkan “Tempoh Penilaian” dan “Syarat Penolakan” untuk peraturan atau aliran kerja yang diperkenalkan?
Adakah semua orang bersetuju terlebih dahulu tentang bila dan apa yang akan diperhatikan untuk membuat keputusan, seperti “mencuba aliran kerja jualan baharu. Tempoh penilaian 3 bulan. Syarat penolakan: jika purata hari sehingga perjanjian ditandatangani meningkat lebih 15%”? Perubahan tanpa persetujuan hanyalah “paksaan dari atas” dan tanggungjawab apabila gagal juga menjadi kabur.

3. Adakah anda mentakrifkan “Prosedur Pengambilan Semula Semasa Penamatan” untuk perniagaan atau projek?
Apabila projek ini dibatalkan, dalam format apa dan di mana kod yang dibangunkan, senarai pelanggan, pengetahuan yang diperoleh daripada kegagalan disimpan, dan siapa yang boleh mengaksesnya? Bukannya hanya “berhenti”, tetapi adakah terdapat laluan untuk mereka bentuk proses “penamatan” itu sendiri dan memastikan pelaburan diambil semula sebagai benih untuk cabaran seterusnya?

Mengorganisasikan “gerak hati” atau mencuba perniagaan baharu adalah kegembiraan asas dalam pengurusan. Walau bagaimanapun, apa yang menjadikan kegembiraan itu mampan bukanlah kejayaan itu sendiri, tetapi falsafah reka bentuk “betapa kecilnya kerosakan dan betapa besarnya pembelajaran yang boleh kembali apabila tidak berjaya”. Tidak terlalu bergantung pada keupayaan manusia, tetapi juga tidak berpegang pada manual tidak bernyawa. Apa yang menyokong keseimbangan halus itu adalah konsep kebolehbalikan keputusan.