Reka Bentuk Peraturan untuk Mengendalikan Kegagalan sebagai Struktur

Senario di mana Keputusan Ini Menjadi Isu

Percakapan tentang “merakam dan berkongsi kegagalan, dan mekanisme refleksi untuk mengelakkan kesilapan yang sama” sering timbul dalam banyak organisasi. Namun, dalam realitinya, rakaman sering menjadi formaliti, perkongsian berakhir dengan sekadar peringatan sementara, dan keputusan penting (pertimbangan pengurusan) itu sendiri jarang berubah. Isu sebenar di sini bukanlah kehadiran kesedaran untuk mengendalikan kegagalan, tetapi sama ada wujud peraturan khusus atau proses kerja untuk menukar pengalaman “kegagalan” menjadi “keputusan seterusnya”.

Mengapa Hanya “Perkongsian Kegagalan” Tidak Mencukupi

Apabila kegagalan tidak dikendalikan sebagai “struktur” organisasi, perkara berikut cenderung berlaku. Kegagalan dibincangkan sebagai kes terpencil, tetapi tidak dipecahkan kepada syarat dan andaian keputusan yang spesifik, berakhir dengan semangat “berhati-hatilah”. Akibatnya, kegagalan itu tidak dirujuk pada masa membuat keputusan seterusnya, kekal hanya sebagai pengetahuan, dan tidak menjadi aset untuk meningkatkan kualiti keputusan pengurusan.

Pola Biasa Kegagalan Tidak Dapat Diubah Menjadi Struktur

Kegagalan Disusun sebagai Kesimpulan Hasil

Hanya kejadian yang tidak berjaya (hasil) yang disenaraikan, tanpa menganalisis mengapa keputusan itu dibuat, atau andaian dan premis yang mendasarinya. Akibatnya, keadaan yang boleh menyebabkan kejadian semula kekal tidak jelas, dan langkah pencegahan tidak dapat dirangka.

Tanggungjawab Ditentukan Terlebih Dahulu

Penyiasatan untuk menentukan “siapa yang bersalah” atau “apa yang salah” diutamakan, manakala pertimbangan syarat dan kriteria keputusan pada masa itu diketepikan. Ini menyebabkan isu disimpulkan sebagai masalah tanggungjawab individu, dan pembelajaran organisasi tidak berkembang.

Kegagalan Dikaitkan dengan Penilaian

Dalam budaya di mana melaporkan kegagalan memberi kesan negatif kepada penilaian individu, insentif untuk merakam dengan jujur dan terperinci hilang. Akibatnya, kegagalan disembunyikan atau dipandang remeh sebelum sempat dianalisis secara berstruktur.

Persamaan Kegagalan yang Dikendalikan sebagai Struktur

Sebaliknya, dalam organisasi di mana kegagalan dimanfaatkan untuk “keputusan seterusnya”, terdapat perbezaan ketara dalam cara kegagalan itu sendiri dikendalikan. Kegagalan diposisikan sebagai “aset keputusan” untuk pembelajaran organisasi.

Premis Keputusan Dipisahkan

“Premis mana yang salah” atau “andaian mana yang tidak tercapai” dipisahkan dan disusun dengan jelas. Fokus bukan pada hasil, tetapi pada proses membuat keputusan itu sendiri.

Syarat Berulang Dinyatakan dengan Jelas

“Keadaan apa yang boleh menyebabkan kegagalan serupa” dan sebaliknya, “keadaan apa yang perlu dipenuhi untuk mengelakkannya” dinyatakan dengan jelas dan disimpan dalam bentuk yang boleh dirujuk oleh sesiapa sahaja.

Sentiasa Dirujuk dalam Keputusan Seterusnya

Rekod kegagalan lalu diintegrasikan ke dalam proses pengesahan sebelum membuat keputusan atau pendelegasian kuasa baru. Rekod kegagalan yang tidak dirujuk dan hanya disimpan tidak boleh dianggap sebagai berstruktur.

Cara Berfikir tentang Peraturan untuk Mengendalikan Kegagalan sebagai Struktur

“Peraturan” di sini bukan merujuk kepada hukuman atau kawalan ketat. Ia adalah “titik sambungan” minimum untuk menukar pengalaman kegagalan dengan pasti kepada keputusan pengurusan atau proses kerja. Sebagai contoh, perkara asas berikut boleh dijadikan peraturan:

• Kegagalan disusun bukan sebagai “hasil” tetapi sebagai “sisihan premis”.
• Rakam dan simpan bukan sebagai kes terpencil, tetapi dalam bentuk “syarat” yang boleh berulang.
• Rekod kegagalan mesti dimasukkan ke dalam senarai semak apabila membuat keputusan serupa seterusnya.

Jika titik sambungan ini tidak berfungsi, tidak kira berapa banyak contoh kegagalan yang dikumpul, keputusan organisasi tidak akan berubah, dan tidak akan membawa kepada keputusan yang boleh diterbalikkan.

Garis Sempadan di mana Peraturan Berhenti Berfungsi

Peraturan untuk mengendalikan kegagalan menjadi formaliti dan kehilangan makna dalam kes berikut: rakaman dibuat tetapi tidak memberi kesan langsung kepada keputusan, rekod kegagalan yang tidak dirujuk terkumpul, atau tindakan merakam dan menganalisis kegagalan itu sendiri menjadi matlamat. Dalam keadaan ini, walaupun kegagalan kelihatan diurus, organisasi tidak menjadi lebih bijak (belajar) dalam erti kata sebenar.

Soalan untuk Memikirkan Semula Keputusan Ini

Untuk menilai cara organisasi anda menghadapi kegagalan, cuba jawab soalan berikut:

• Kegagalan terkini mengemas kini premis keputusan yang mana?
• Adakah kegagalan itu direka bentuk untuk dirujuk dalam proses membuat keputusan seterusnya?
• Adakah kegagalan hanya kekal sebagai “contoh kes”? Atau ia kekal sebagai “syarat”?
• Adakah menstrukturkan kegagalan dilihat sebagai risiko penilaian? Atau sebagai aset keputusan yang berharga?

Jika anda tidak dapat menjawab soalan-soalan ini dengan jelas, masalahnya mungkin bukan pada bilangan atau kekerapan kegagalan, tetapi pada ketiadaan reka bentuk organisasi atau peraturan untuk menukar “kegagalan” menjadi “keputusan pengurusan seterusnya”. Untuk PKS berkembang dengan sumber yang terhad, “keupayaan untuk menstrukturkan pembelajaran” ini adalah penting.