Mengapa Hanya Organisasi yang Boleh Belajar daripada Kekeliruan yang Akan Tumbuh

Senario di mana Keputusan Ini Menjadi Isu

Apabila memulakan inisiatif baharu atau mengubah cara kerja dan sistem, organisasi pasti akan menghadapi situasi “tidak dijangka”. Rungutan dan rasa tidak selesa muncul dari lapangan, kerja ulangan yang tidak diramalkan berlaku, dan situasi di mana tidak jelas siapa yang perlu membuat keputusan semakin kerap. Berhadapan dengan keadaan kekeliruan ini, keputusan pengurusan terbahagi kepada dua. Satu adalah keputusan untuk menekan kekeliruan dan cuba kembali kepada keadaan asal. Satu lagi adalah keputusan untuk menganggap kekeliruan sebagai maklumat berharga dan cuba memerhati serta memahami apa yang sedang berlaku. Pada titik pemisahan ini, persoalan asas bukanlah sama ada organisasi akan berkembang, tetapi sama ada organisasi mempunyai struktur yang membolehkan pembelajaran berlaku.

Apa yang Berlaku dalam Organisasi di mana Kekeliruan Tidak Membawa kepada Pertumbuhan

Dalam organisasi yang segera mengisytiharkan kekeliruan sebagai “kegagalan”, tindak balas berikut cenderung berlaku. Pertama, mengembalikan keadaan kepada asal secepat mungkin menjadi keutamaan utama, dan pencarian untuk menentukan siapa yang bertanggungjawab menjadi lebih penting daripada menyiasat punca sebenar. Akibatnya, tindakan yang menyebabkan kekeliruan itu sendiri menimbulkan rasa takut, latar belakang kekeliruan tidak disusun dengan baik, dan keadaan di mana organisasi tidak mengekalkan maklumat tentang apa yang tersasar berterusan. Walaupun kekeliruan itu sendiri reda, keupayaan membuat keputusan dan proses kerja organisasi tidak langsung dikemas kini.

Apa yang Berlaku dalam Organisasi yang Boleh Mengubah Kekeliruan menjadi Pembelajaran

Sebaliknya, terdapat juga organisasi yang terus berkembang walaupun berlaku kekeliruan. Di sana, kekeliruan tidak dianggap sebagai “abnormaliti” atau “kegagalan”, tetapi sebagai “hasil pemerhatian” atau “data pengesahan”. Perkara yang tidak berjaya tidak dilihat sebagai tanggungjawab individu, tetapi dipisahkan dan disusun secara struktur sebagai masalah pada andaian asal, reka bentuk organisasi, atau proses kerja itu sendiri. Pada masa ini, kekeliruan terkumpul dalam organisasi sebagai pengetahuan, menjadi bahan berharga yang diperlukan untuk keputusan pengurusan seterusnya.

Mengapa “Kekeliruan ≠ Maklumat”?

Dalam banyak organisasi, termasuk PKS, sebab kekeliruan tidak bertukar menjadi pembelajaran bukanlah terletak pada kekeliruan itu sendiri. Jika terdapat struktur dalam organisasi seperti “kekeliruan berkait langsung dengan penilaian dan tanggungjawab individu”, “mengakui kegagalan akan melemahkan kedudukan”, atau “pembetulan atau penarikan balik dasar dianggap sebagai penolakan”, maka melaporkan kekeliruan secara terus terang itu sendiri menjadi satu risiko. Dalam keadaan ini, maklumat tidak akan muncul ke permukaan, dan keputusan yang boleh diterbalikkan (keputusan yang boleh dibetulkan kemudian) tidak dapat dibuat.

Apa yang Diandaikan oleh Organisasi yang Berkembang

Organisasi yang boleh belajar daripada kekeliruan tidak semestinya menyambut kekeliruan. Apa yang mereka andaikan adalah pemikiran seperti “keputusan adalah sementara”, “perkara yang berbeza daripada jangkaan pasti akan berlaku”, dan “kekeliruan berlaku untuk menguji reka bentuk dan andaian”. Oleh itu, walaupun kekeliruan berlaku, ia dianggap sebagai peluang untuk mengemas kini keputusan, dan pengemaskinian itu bukan kegagalan tetapi dianggap secara positif sebagai “pembetulan andaian”. Ini juga merupakan ciri penting organisasi di mana pendelegasian kuasa berfungsi dengan baik.

Garis Pembeza di mana Kekeliruan Menghentikan Pertumbuhan

Sama ada kekeliruan menjadi pembelajaran atau membawa kepada keletihan yang menghentikan pertumbuhan, bergantung kepada syarat berikut.

• Adakah organisasi mempunyai litar untuk merekod dan menyatakan kekeliruan (membuatnya kelihatan)?
• Adakah subjek dan kuasa untuk membetulkan keputusan berdasarkan pengetahuan yang diperoleh adalah jelas?
• Adakah pilihan untuk “kembali ke asal” tidak ditolak dari awal (adakah kebolehbalikan dijamin)?

Jika ini tiada, kekeliruan akan menjadi punca keletihan dan genangan, bukannya pembelajaran.

Soalan untuk Memikirkan Semula Keputusan Ini

Untuk mempertimbangkan cara keputusan pengurusan syarikat anda, cuba tanyakan soalan berikut.

• Apakah yang ditunjukkan oleh kekeliruan kali ini berbeza daripada jangkaan?
• Adakah perbezaan itu masalah individu, atau masalah pada andaian, reka bentuk organisasi atau proses kerja?
• Adakah kita dapat meninggalkan sesuatu daripada kekeliruan yang boleh digunakan untuk keputusan seterusnya?
• Adakah organisasi mempunyai struktur (keselamatan psikologi) yang membolehkan kekeliruan dilaporkan dengan selamat?

Jika anda tidak dapat menjawab soalan-soalan ini, kemungkinan besar masalahnya bukan pada kekeliruan itu sendiri, tetapi pada ketiadaan mekanisme untuk mengubah kekeliruan menjadi pembelajaran. Untuk pertumbuhan mampan PKS, keputusan pengurusan yang mempertimbangkan kebolehbalikan dan reka bentuk organisasi yang belajar daripada kegagalan adalah penting.