Pengunduran Diri dan Penstrukturan Semula adalah Amalan ‘Pengurusan Boleh Balik’

Keputusan Asas yang Sama dalam ‘Pengunduran’ dan ‘Penstrukturan Semula’

Dalam beberapa hari kebelakangan ini, beberapa berita korporat yang kelihatan tidak berkaitan telah dilaporkan. Perkhidmatan penghantaran Wolt mengumumkan pengunduran dari pasaran Jepun. Jenama sukan Puma menyatakan merancang pemulihan pada 2027 melalui penstrukturan semula perniagaan, menjangkakan tahun 2025 yang sukar. Syarikat hiburan GENDA melaksanakan penstrukturan semula organisasi anak syarikat Amerika Utaranya. Tambahan pula, syarikat Colere mula menawarkan alat tinjauan “Seen” untuk mengukur kepercayaan di tempat kerja.

Ini bukan sekadar trend perniagaan individu. Ia melambangkan ‘titik pemisahan keputusan’ yang harus dihadapi oleh semua pengurus yang berhadapan dengan perubahan drastik dalam persekitaran pasaran. Dan, yang mengalir di dasar berita-berita ini adalah satu soalan teras ‘pengurusan boleh balik’.

“Keputusan ini, apabila keadaan berubah, berapa banyak ruang untuk berundur yang ditinggalkannya?”

Pengunduran bukanlah kekalahan atau pengakhiran. Juga, penstrukturan semula berskala besar bukan sekadar pertaruhan untuk memecahkan status quo. Ini adalah amalan ‘keputusan pengurusan boleh balik’ yang menyemak semula struktur yang telah ditetapkan dan menyusun semula sumber.

Pengunduran Wolt dari Jepun: Keputusan ‘Pengakhiran Bersih’ Eksperimen Pasaran

Pengunduran perkhidmatan penghantaran “Wolt” dari Jepun dilaporkan oleh banyak media dengan perkataan seperti “kekalahan” atau “pengunduran”. Memang benar, penamatan perkhidmatan adalah satu penutup. Namun, jika dilihat dari sudut ‘pengurusan boleh balik’, pemandangan yang sama sekali berbeza kelihatan.

Syarikat induk Wolt, DoorDash, dikatakan membuat keputusan untuk berundur dari Jepun sebagai sebahagian daripada strategi ‘penstrukturan semula’ global. Ini adalah keputusan untuk menumpukan sumber pengurusan yang terhad kepada pasaran yang lebih menguntungkan atau penting secara strategik. Yang penting ialah, mereka tidak menjadikan keputusan ‘komited kepada pasaran Jepun selama-lamanya’ sebagai sesuatu yang tidak boleh balik.

Apa yang sering berlaku kepada banyak PKS ialah meneruskan perniagaan atau kemasukan pasaran baharu yang jelas tidak menguntungkan atas alasan “kerana sudah melabur setakat ini” atau “kerana sudah memulakannya”. Ini menetapkan keputusan awal sebagai ‘ketetapan’ dan memerangkap diri mereka dalam keadaan tidak boleh berundur.

Dalam pengurusan boleh balik, kemasukan pasaran atau perniagaan baharu direka sebagai ‘eksperimen pasaran’. Pada masa itu, ‘tempoh penilaian’ dan ‘syarat pengunduran yang jelas (KGI)’ mesti ditetapkan terlebih dahulu. Contohnya, “jika tidak mencapai keuntungan dalam tempoh 3 tahun” atau “jika bahagian pasaran tidak melebihi ○%”. Keputusan Wolt mungkin boleh ditafsirkan sebagai ‘pengakhiran eksperimen’ yang dirancang berdasarkan senario awal sedemikian. Keputusan ini mengekalkan sumber di pasaran lain dan meninggalkan kemungkinan untuk ‘kembali’ pada peluang lain pada masa hadapan.

Penstrukturan Semula Perniagaan Puma: ‘Reka Bentuk Semula Struktur’ Berdasarkan Anggapan Perjuangan

Sementara itu, kes Puma menunjukkan ‘reka bentuk semula’ struktur perniagaan sedia ada yang besar itu sendiri. Ia dilaporkan meramalkan perjuangan pada 2025, melaksanakan penstrukturan semula perniagaan berdasarkan itu, dan merancang pemulihan pada 2027. Ini sangat memberi gambaran kerana meninggalkan ilusi bahawa corak kejayaan semasa akan berterusan selama-lamanya, dan dengan sengaja mengambil tindakan sekarang berdasarkan anggapan masa depan ‘perjuangan’.

Ramai pengurus takut untuk menyentuh struktur mereka selagi perniagaan semasa berjalan lancar. Ini kerana mereka berfikir “tidak ada masalah sehingga perlu dirosakkan”. Namun, persekitaran sentiasa berubah. Pesaing muncul, teknologi berinovasi, dan keutamaan pelanggan berubah. Pendekatan Puma boleh dikatakan sebagai contoh baik yang mengubah rasa krisis “akan terlambat jika bertindak selepas perjuangan menjadi nyata” menjadi tenaga untuk reformasi struktur lebih awal.

‘Penstrukturan semula yang menjangkakan perjuangan’ ini berkait langsung dengan prinsip pengurusan boleh balik ‘reka bentuk berdasarkan anggapan kegagalan’. Jika organisasi atau portfolio perniagaan ditetapkan dengan anggapan semuanya berjalan lancar, apabila persekitaran berubah, struktur yang menjadi kaku akan menjadi penghalang dan sukar untuk membuat perubahan besar. Puma, dengan sengaja mengisytiharkan “2025 akan sukar”, dengan jelas menunjukkan keperluan dan garis masa transformasi kepada pemegang saham dan pekerja. Ini adalah proses ‘pembentukan persetujuan’ terhadap transformasi itu sendiri, dan tindakan untuk meningkatkan kebolehbalikan (= mengurangkan rintangan) bagi melaksanakan keputusan transformasi dengan lancar.

Penyatuan Organisasi GENDA: Pembinaan ‘Asas Bersama’ yang Meningkatkan Kebolehbalikan

Penstrukturan semula organisasi anak syarikat Amerika Utara GENDA memberikan satu lagi perspektif penting. Beberapa anak syarikat disatukan di bawah “GENDA Americas”, dengan fungsi korporat biasa kepada syarikat kumpulan disatukan. Ini adalah kerja untuk mereka bentuk semula ‘struktur terpisah’ yang timbul secara semula jadi dalam proses pertumbuhan menjadi ‘struktur bersepadu’ secara sengaja.

Pada pandangan pertama, ini mungkin kelihatan seperti ‘pemfiksaan’. Namun, dalam pengurusan PKS, keadaan di mana setiap jabatan atau unit perniagaan mempunyai peraturan, alat, dan kaedah pengurusan sendiri dan ‘bergerak sendiri’ sebenarnya mencipta keadaan paling berbahaya ‘tidak boleh balik’. Ini kerana maklumat tersebar, sukar untuk memahami realiti, dan walaupun keputusan individu jauh daripada pengoptimuman keseluruhan, tidak ada ‘pemegang bersama’ untuk membetulkannya.

Apa yang dilakukan oleh GENDA ialah kerja memasang ‘pemegang bersama’ ini. Menyatukan fungsi korporat, membolehkan perniagaan Amerika Utara diselaraskan dari satu perspektif. Ini mencipta ‘kebolehbalikan untuk pembetulan hala tuju’ dalam organisasi sebelum keputusan yang dibuat pada unit perniagaan individu terlalu menyimpang dari strategi kumpulan keseluruhan. Penyatuan bukan mengurangkan kebebasan, tetapi tindakan untuk mendapatkan semula ‘ruang strategik boleh balik’ yang hilang akibat penyebaran tidak teratur.

Alat ‘Pengukuran Kepercayaan’ Menunjukkan ‘Pemahaman Realiti’ yang Mendasari Keputusan

Dan, kemunculan alat pengukuran kepercayaan tempat kerja seperti “Seen” oleh syarikat Colere mengingatkan kita tentang proses paling asas dan penting yang menyokong keputusan pengurusan besar ini. Iaitu ‘memahami realiti’.

Banyak keputusan tidak boleh balik dibuat bukan berdasarkan data atau realiti, tetapi hanya pada gerak hati, andaian, atau pendapat kuat sebahagian kecil pengurus. Sama ada meneruskan perniagaan atau berundur. Sama ada mengubah organisasi atau mengekalkan status quo. Semakin kabur bahan untuk keputusan itu, semakin sukar secara psikologi untuk mengubah hala tuju yang telah diambil. Ini kerana “mengapa keputusan itu dibuat pada mulanya” tidak dapat dijelaskan.

Alat seperti “Seen” menjadikan aset tidak ketara iaitu kepercayaan tempat kerja ‘boleh dilihat’ dan menggalakkan dialog transformasi organisasi. Ini adalah amalan prinsip pengurusan boleh balik ‘utamakan pemerhatian, bukan pemfiksaan’. Jika keadaan organisasi dapat ‘diperhatikan’ secara kuantitatif dan kualitatif, kesedaran bersama bahawa “ini tidak baik jika diteruskan” akan wujud, dan rintangan terhadap transformasi berkurangan. Juga, kerana “sama ada keadaan bertambah baik selepas transformasi” boleh diukur, keputusan transformasi itu sendiri menjadi ‘eksperimen’, dan jika tidak berkesan, pembetulan hala tuju selanjutnya (kembali) adalah mungkin.

Bagi pengurus PKS, tanpa memperkenalkan alat yang mahal, memiliki tabiat ‘memerhatikan realiti organisasi’ melalui tinjauan anonim berkala, menyediakan ruang dialog terbuka dengan pengurusan, dan memantau penunjuk asas seperti kadar pemberhentian kerja atau kejayaan projek, menjadi asas untuk semua keputusan boleh balik.

Kesimpulan: Pengunduran dan Penstrukturan Semula adalah Bukti ‘Ketahanan’ Pengurusan

Pengunduran Wolt, penstrukturan semula Puma, penyatuan GENDA. Semua ini adalah percubaan untuk menyusun semula struktur pengurusan sendiri dengan fleksibel terhadap persekitaran yang berubah. Hanya melihat ini sebagai manifestasi ‘kegagalan’ atau ‘kesukaran’ adalah dangkal. Sebaliknya, ia harus dilihat sebagai manifestasi ‘ketahanan’ yang meninggalkan pemikiran kaku ‘berpegang teguh pada apa yang telah diputuskan sekali selama-lamanya’ dan menyusun semula sumber mengikut keadaan.

Kepada semua pengurus PKS, sila renungkan keputusan pengurusan besar syarikat anda sekarang.

• Adakah ‘tempoh penilaian’ dan ‘syarat pengunduran’ yang jelas ditetapkan untuk perniagaan baharu itu?
• Untuk perniagaan semasa yang berjalan lancar, adakah analisis senario berdasarkan anggapan ‘jika persekitaran berubah’ dilakukan?
• Adakah setiap jabatan dalam organisasi dihubungkan dengan ‘pemegang bersama’ yang membolehkan pemahaman realiti?
• Sebelum keputusan penting, adakah ‘fakta yang boleh diperhatikan’ pasti dikumpulkan?

Matlamat pengurusan boleh balik bukan membuat keputusan yang tepat seratus peratus. Itu mustahil. Matlamatnya adalah untuk menyediakan syarikat dengan struktur yang membolehkan, walaupun keputusan meleset atau persekitaran berubah drastik, untuk menyusun semula sistem, menyusun semula sumber, dan ‘kembali’ ke arah baharu sebelum menerima kerosakan maut.

Watak utama dalam berita kali ini, tidak kira besar kecil skala, sedang mencuba amalannya. Semoga keputusan seterusnya anda bukan yang memerangkap diri anda sendiri pada masa hadapan di tempat ‘tidak boleh balik’, tetapi sentiasa mengandungi kemungkinan ‘permulaan semula’.