Penyusunan Semula Organisasi: Adakah Ia ‘Eksperimen yang Boleh Ditarik Balik’? Belajar Reka Bentuk Kebolehbalikan dari Mitsubishi Electric dan Rakuten

Mengapa Penyusunan Semula Organisasi Syarikat Besar Menjadi ‘Tidak Boleh Ditarik Balik’?

Mitsubishi Electric telah melaksanakan penyusunan semula tiga syarikat kumpulannya di Amerika Utara. Tujuannya adalah untuk penyatuan jabatan sokongan dan pengoptimuman penggunaan aset pusat pengeluaran. Sementara itu, Rakuten telah menyambung semula perbincangan untuk penyepaduan semula perniagaan fintechnya (bank, kad, sekuriti). Pada pandangan pertama, langkah-langkah strategik ini kelihatan seperti kemajuan, tetapi adakah ia merupakan ‘keputusan yang boleh ditarik balik’ bagi pengurusan?

Penyusunan semula organisasi berskala besar menjadi sukar untuk ditarik balik setelah dilaksanakan. Penempatan kakitangan, skop tanggungjawab, dan garis pelaporan menjadi kaku, dengan kos psikologi dan operasi untuk perubahan menjadi sangat tinggi. Tetapi adakah ini benar? Dengan memasukkan kebolehbalikan ke dalam reka bentuk, adalah mungkin untuk mengubah perubahan organisasi daripada ‘tetap’ kepada ‘eksperimen’.

Penyusunan Semula Mitsubishi Electric di Amerika Utara: ‘Tempoh Pemerhatian’ untuk Penyatuan Jabatan Sokongan

Menurut pengumuman Mitsubishi Electric, mereka akan menyatukan jabatan sokongan (seperti kewangan, sumber manusia, pentadbiran) bagi tiga syarikat kumpulan di Amerika Utara. Pengoptimuman penggunaan aset pusat pengeluaran juga akan diteruskan. Teras keputusan ini terletak pada pencapaian ‘skala ekonomi’. Namun, isunya terletak pada pelaksanaannya.

Kesilapan yang sering dilakukan oleh banyak syarikat adalah menetapkan carta organisasi dan jawatan baharu sekaligus. Ini menjadikannya sangat sukar untuk kembali sekiranya kesan penjimatan kos daripada penyatuan lebih rendah daripada jangkaan, atau sekiranya gangguan operasi terlalu besar.

Dari perspektif ‘pengurusan yang boleh ditarik balik’, penyusunan semula sedemikian harus direka sebagai ‘eksperimen untuk tempoh tertentu’. Sebagai contoh, penyatuan jabatan sokongan boleh diposisikan sebagai ‘projek perintis selama 12 bulan’. Petunjuk yang perlu dipantau dalam tempoh tersebut harus ditetapkan dengan jelas terlebih dahulu. Bukan hanya jumlah penjimatan kos, tetapi juga perubahan kelajuan membuat keputusan, trend kepuasan pekerja, dan tahap geseran dalam kerjasama antara jabatan.

Yang paling penting adalah menetapkan ‘syarat berundur’ terlebih dahulu. Tetapkan pencetus objektif seperti ‘sekiranya kesan penjimatan kos jatuh di bawah 60% daripada rancangan awal’ atau ‘sekiranya bilangan pekerja utama yang berhenti melebihi X orang’. Ini mengubah penyusunan semula daripada sekadar ‘percubaan’ kepada pengesahan hipotesis yang boleh disahkan.

Penyepaduan Semula Rakuten: Pemisahan Dahulu Bukan Kegagalan

Perbincangan Rakuten untuk menyepadukan semula perniagaan fintechnya (bank, kad, sekuriti) adalah sangat bermaklumat. Perniagaan-perniagaan ini pernah dipisahkan sebelum ini. Jika penyepaduan semula diputuskan, bolehkah dikatakan keputusan pemisahan dahulu adalah ‘salah’?

Dalam pemikiran ‘pengurusan yang boleh ditarik balik’, ia tidak semestinya begitu. Keputusan pemisahan dahulu berkemungkinan besar merupakan ‘eksperimen’ yang optimum berdasarkan persekitaran pada masa itu (peraturan, tahap pertumbuhan, sumber pengurusan). Pemisahan telah meningkatkan kelincahan dan kepakaran setiap perniagaan, dan hasilnya, isu baharu (seperti kesukaran menyediakan perkhidmatan rentas kepada pelanggan) telah timbul. Justeru, ‘penyepaduan semula’ kini muncul sebagai eksperimen seterusnya.

Proses inilah bukti bahawa kebolehbalikan keputusan berfungsi. Masalahnya adalah bias budaya dan psikologi yang melihat pemisahan dahulu sebagai ‘keputusan muktamad’ dan penyepaduan semula sebagai ‘perubahan dasar yang memalukan’. Kes Rakuten merupakan contoh baik untuk mengatasi bias ini dan menyemak semula reka bentuk organisasi secara fleksibel mengikut perubahan persekitaran.

Pengajaran untuk pemimpin PKS adalah jelas. Apabila melancarkan perniagaan baharu atau memisahkan jabatan, jangan isytiharkannya sebagai ‘struktur kekal’. Sebaliknya, posisikannya sebagai ‘struktur sementara untuk dua tahun akan datang bagi menyelesaikan isu semasa’. Ini sahaja boleh mengubah semakan semula pada masa hadapan daripada ‘pengakuan kegagalan’ kepada ‘langkah seterusnya seperti yang dirancang’.

3 Titik Reka Bentuk untuk Menjadikan Penyusunan Semula Organisasi sebagai ‘Eksperimen yang Boleh Ditarik Balik’

Jadi, bagaimana PKS boleh melaksanakan amalan syarikat besar seperti Mitsubishi Electric dan Rakuten? Berikut adalah tiga titik reka bentuk konkrit untuk memastikan kebolehbalikan dalam perubahan organisasi.

1. Takrifkan ‘Peranan’, Bukan Jawatan

Apa yang paling sukar ditarik balik dalam penyusunan semula organisasi adalah memberikan jawatan formal kepada individu. Jawatan menetapkan kedudukan dan kuasa, dan penarikan baliknya mudah dianggap sebagai penolakan peribadi.

Sebaliknya, yang harus digunakan adalah takrifan ‘peranan’ berdasarkan projek atau skop tugas. Tetapkan peranan seperti ‘Ketua Projek Penyatuan Jabatan Sokongan Amerika Utara’ secara berasingan daripada jawatan sedia ada. Peranan ini disertakan dengan matlamat jelas, skop kuasa, dan tempoh penilaian (contoh: 12 bulan). Selepas tempoh tamat, peranan itu akan luput secara semula jadi atau beralih ke fasa eksperimen seterusnya. Ini membolehkan bentuk organisasi diubah tanpa menjejaskan maruah individu.

2>Benarkan ‘Dwi Garis Pelaporan’ untuk Pemerhatian

Dalam struktur organisasi baharu, perubahan garis pelaporan boleh menyebabkan kekeliruan. Daripada menukar sepenuhnya sekaligus, reka bentuk yang membenarkan ‘dwi garis pelaporan’ untuk tempoh tertentu adalah berkesan.

Sebagai contoh, ahli jabatan sokongan yang disatukan boleh melaporkan kepada jabatan penyatuan baharu dan pada masa yang sama memberikan maklumat kepada ketua jabatan perniagaan sedia ada secara selari. Gunakan tempoh ini sebagai ‘tempoh pemerhatian’ untuk memerhati garis mana yang melambatkan keputusan atau jika terdapat perbezaan kualiti maklumat. Dengan menentukan garis pelaporan muktamad berdasarkan realiti, struktur yang hampir optimum dan bukan teori semata-mata boleh dicapai.

3>Kira ‘Kos Mengekalkan Pilihan’, Bukan Hanya Kos

Kelayakan penyusunan semula organisasi sering dinilai hanya berdasarkan jumlah penjimatan kos. Walau bagaimanapun, ‘pengurusan yang boleh ditarik balik’ memerlukan pengiraan berbeza. Iaitu ‘kos untuk mengekalkan pilihan’.

Sekiranya penyusunan semula yang lengkap dan tidak boleh balik dilaksanakan, kos untuk kembali ke keadaan asal sekiranya persekitaran berubah pada masa hadapan adalah hampir tidak terhingga. Sebaliknya, penyusunan semula sementara yang mengekalkan kebolehbalikan (projek perintis) akan menghasilkan sedikit ketidakcekapan (seperti pengurusan berganda atau kos bertindih). Ketidakcekapan inilah ‘kos mengekalkan pilihan’.

Keputusan pengurusan harus menimbang antara jumlah penjimatan kos kecekapan jangka pendek dan ‘kos mengekalkan pilihan’ ini. Dalam persekitaran yang tidak menentu, premium yang dibayar untuk yang kedua adalah berbaloi.

Yang Menentukan ‘Tidak Boleh Ditarik Balik’ Bukan Sistem, Tetapi Tetapan Awal

Sama ada penyusunan semula Mitsubishi Electric di Amerika Utara berjaya, atau penyepaduan semula Rakuten terlaksana, tidak dapat diketahui pada masa ini. Namun, yang penting bukanlah hasilnya. Adakah mereka mereka bentuk perubahan organisasi berskala besar ini sebagai ‘eksperimen’ yang boleh disahkan dan disemak semula?

Saat organisasi menjadi kaku dan tidak boleh ditarik balik adalah apabila perubahan diisytiharkan sebagai ‘sistem kekal’, individu diletakkan dalam jawatan tetap, dan peluang untuk penilaian dan pemerhatian dibuang dari awal.

PKS mempunyai kelincahan yang tidak dimiliki oleh syarikat besar. Apabila melukis carta organisasi baharu, isytiharkan bahawa ia bukan ‘keputusan’ yang kekal selama-lamanya, tetapi ‘cadangan sementara’ yang berterusan sehingga titik penilaian seterusnya. Pernyataan itu sahaja akan menjamin kebolehbalikan pengurusan dan menjadi keupayaan penyesuaian paling kuat terhadap perubahan persekitaran. Tujuan penyusunan semula organisasi bukan untuk mencipta struktur yang sempurna, tetapi untuk mendapatkan fleksibiliti untuk sentiasa menulis semula diri sendiri mengikut perubahan.