Syarat Organisasi yang Boleh Berundur: Belajar dari “Padang Golf Musim Panas” dan “Upacara Pengebumian Yakuza”

“Risiko Musim Panas” dan “Ikatan Organisasi”, Titik Persamaannya

Sebuah padang golf di Chiba mencari langkah praktikal untuk tidak menghentikan operasi walaupun dalam cuaca panas terik. Sementara itu, dalam Yamaguchi-gumi, individu yang pernah menjatuhkan hukuman buang organisasi datang melawat upacara pengebumian orang tersebut. Secara kasarnya, ini adalah dua berita dari dimensi yang berbeza: kelangsungan perniagaan industri rekreasi dan hubungan manusia dalam organisasi sosial yang unik.

Namun, apabila melihat kedua-duanya melalui lensa “pengurusan yang boleh berundur”, terlihat satu teras yang mengejutkan persamaannya. Iaitu, “apakah terdapat ruang untuk ‘berundur’ mengikut keadaan, tanpa menganggap keputusan atau hubungan masa lalu sebagai mutlak, dalam menghadapi perubahan persekitaran yang drastik (cuaca panas terik / perubahan persekitaran sosial)”.

Padang golf itu tidak terikat dengan tanggapan tetap masa lalu (sejenis keputusan) bahawa “pelanggan tidak datang pada musim panas” sehingga menghentikan operasi, sebaliknya berusaha meningkatkan pilihan yang “boleh berundur” melalui pelaburan peralatan dan reka bentuk perkhidmatan. Contoh Yamaguchi-gumi mencadangkan bahawa walaupun dalam hubungan yang pernah menjatuhkan keputusan organisasi paling berat iaitu “buang organisasi”, kekakuan “keputusan” itu boleh dilonggarkan mengikut masa dan keadaan.

Dalam pengurusan PKS, “kekakuan keputusan” ini juga merupakan risiko terbesar. Bakat yang diambil, sistem yang diperkenalkan, perniagaan yang dimulakan, urus niaga yang ditolak… Pada saat ia dianggap sebagai “keputusan yang tidak boleh ditarik balik”, organisasi mula kehilangan keupayaan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan persekitaran.

Eksperimen Boleh Balik di Sebalik Keputusan “Tidak Menghentikan Operasi”

Menurut laporan Chiba Television, padang golf itu melaksanakan langkah seperti pancuran kabut, penambahbaikan ruang rehat dan diskaun untuk waktu pagi awal dan senja sebagai langkah mengatasi cuaca panas terik. Ini bukan sekadar penambahbaikan perkhidmatan. Ia boleh dikatakan sebagai gerakan untuk mentakrifkan semula model perniagaan yang sebelum ini “diputuskan” tidak menguntungkan iaitu “operasi pada musim panas”, sebagai kumpulan pelbagai “eksperimen” kecil.

Memasang pancuran kabut. Ini adalah satu “eksperimen”. Jika tidak berkesan, ia boleh dialihkan. Mencuba diskaun waktu. Ini juga “eksperimen”. Jika harga purata per pelanggan turun terlalu banyak, boleh kembali ke harga asal. Yang penting ialah, bukan membuat keputusan besar “beroperasi sepenuhnya pada musim panas” secara tiba-tiba, tetapi mengumpulkan keputusan kecil yang boleh balik untuk memungkinkannya dan memerhati realiti.

Perangkap yang sering dihadapi oleh banyak PKS ialah, sebagai contoh, mengiringi keputusan besar seperti “memulakan perniagaan baru” dengan pelaburan awal yang besar dan penetapan kakitangan. Sekali dimulakan, walaupun data buruk, tidak boleh berundur dengan alasan “sudah melabur sejauh ini”. Pendekatan padang golf ialah, untuk matlamat besar (operasi musim panas), mengulangi pelaburan kecil (eksperimen) dengan syarat berundur yang jelas, menyebarkan risiko keseluruhan dan mengekalkan kebolehbalikan.

Menetapkan tempoh penilaian, memperjelas perkara yang perlu diperhatikan (bilangan pelawat, aduan risiko strok haba, keuntungan), dan menghentikan langkah individu jika gagal. Proses ini sendiri adalah bentuk praktikal “pengurusan yang boleh berundur”.

Keputusan Mutlak “Buang Organisasi” dan Maksud “Ruang”nya

Berita lain, contoh Yamaguchi-gumi, lebih dramatik tetapi sangat memberi gambaran dari sudut teori organisasi. Dalam organisasi perusahaan biasa, keputusan yang hampir dengan “pembuangan kerja disiplin” atau “buang organisasi” biasanya bermaksud pemutusan hubungan mutlak yang tidak boleh ditarik balik. Sekali berlaku, hampir mustahil kembali ke hubungan asal.

Namun, berita ini menarik perhatian kerana mendedahkan realiti bahawa keputusan formal dan institusi seperti “buang organisasi” tidak sepenuhnya mengubah keseluruhan hubungan manusia atau ingatan organisasi. Dalam situasi luar biasa seperti upacara pengebumian, tingkah laku yang melampaui rangka kerja keputusan masa lalu menjadi mungkin.

Apakah maksudnya jika diterjemahkan ke konteks perusahaan biasa? Ia adalah prinsip biasa tetapi mudah dilupakan iaitu “manusia tidak sepenuhnya ditakrifkan oleh jawatan atau kontrak pekerjaan”. Hanya kerana gagal dalam sesuatu projek, tidak perlu memutuskan semua hubungan dengan bakat tersebut. Bakat yang pernah dinilai “tidak sesuai” mungkin menjadi rakan kerjasama dalam bentuk yang berbeza beberapa tahun kemudian.

Salah satu prinsip asas “pengurusan yang boleh berundur” ialah “melihat tugas, bukan orang”. Jika mentafsir contoh Yamaguchi-gumi dengan prinsip ini, “buang organisasi” mungkin adalah “pembuangan dari tugas tertentu (peranan dalam organisasi)”, bukan pemutusan hubungan menyeluruh dengan individu tersebut. Secara paradoks, organisasi mengajar kepentingan tidak terlalu menetapkan individu dengan “tugas (peranan)”, dan meninggalkan ruang untuk mentakrifkan semula mengikut keadaan, sama ada secara formal atau tidak formal.

Cara Menangani “3 Identiti” yang Mengakibatkan Kekakuan Keputusan

Kini, dua contoh iaitu langkah mengatasi “risiko musim panas” padang golf dan “lawatan takziah” Yamaguchi-gumi memberi petunjuk untuk memikirkan mekanisme organisasi yang menyebabkan “keputusan” menjadi kaku dan tidak boleh ditarik balik, serta cara mengelakkannya.

“3 identiti yang menyebabkan keputusan tidak boleh ditarik balik” yang berulang kali ditekankan oleh media ini adalah seperti berikut:

1. Menetapkan peranan dan harapan pada individu
2. Mengaburkan tanggungjawab dengan kontrak atau sistem
3. Meneruskan tanpa memahami realiti

Contoh padang golf menunjukkan cara menangani terutamanya nombor 3. Mereka menyemak semula keputusan berdasarkan tanggapan tetap dengan data realiti tidak mencukupi (peraturan empirik masa lalu) iaitu “musim panas tidak boleh”, dan terus mengumpul “realiti” baru melalui eksperimen kecil. Jika data buruk, langkah individu boleh dihentikan. Kebolehbalikan keputusan dikekalkan.

Contoh Yamaguchi-gumi membuat kita memikirkan tentang nombor 1 dan 2. Terdapat keputusan institusi “buang organisasi” (pemutusan hubungan formal melalui kontrak/sistem). Namun, terdapat “ruang” yang sekurang-kurangnya secara tidak formal, bahawa ia tidak menghapuskan nilai menyeluruh individu atau semua hubungan masa lalu. Walaupun contoh ekstrem, dalam perusahaan biasa juga banyak kes di mana hubungan antara individu atau organisasi terlalu ditetapkan dengan peranan atau kegagalan masa lalu, sehingga menutup kemungkinan masa depan sendiri, seperti “tidak akan ditempatkan di jabatan itu lagi” atau “tidak akan bekerjasama dengan pembekal itu lagi”.

Reka Bentuk Organisasi “Boleh Berundur” yang Boleh Dilaksanakan PKS Mulai Esok

Jadi, apakah yang boleh dipelajari dan dipraktikkan oleh pengurus PKS dari berita-berita ini? Saya ingin mencadangkan rangka kerja keputusan yang spesifik.

Pertama, uraikan “keputusan” besar kepada kumpulan “eksperimen” kecil. Mulakan dengan “membuat kajian pasaran selama 3 bulan, 1 hari seminggu, dengan 1 kakitangan sedia ada”, bukan “memulakan perniagaan baru”. Seperti padang golf yang bermula dengan eksperimen pancuran kabut, minimakan pelaburan dan tentukan tempoh penilaian dan syarat berundur dari awal.

Kedua, letak brek pada penetapan individu dengan peranan. Tanggapan seperti “orang itu hanya boleh buat kerja itu” atau “hubungan dengan pembekal itu tidak baik sejak kes itu” sering kali hanya andaian pengurus sendiri. Sediakan peluang untuk menyusun semula tugas secara berkala dan nilai semula potensi bakat. Seperti yang ditunjukkan contoh Yamaguchi-gumi, keupayaan dan hubungan manusia wujud dalam dimensi berbeza selain sistem formal (jawatan, penilaian).

Ketiga, berhenti membuat senarai keputusan “tidak akan buat sama sekali”. Sebaliknya, buat senarai pemerhatian “risiko terlalu tinggi pada masa ini”. Apabila persekitaran berubah dan sumber syarikat berubah, item dalam senarai akan bergerak. Dengan mengendalikan keputusan sebagai sesuatu relatif bergantung kepada keadaan, kekakuan dapat dicegah.

Tetapkan Tempoh Penilaian dan Perjelas Titik Pemerhatian

Akhir sekali, untuk semua percubaan baru, biasakan diri untuk sentiasa mentakrifkan “tempoh penilaian” dan “perkara yang perlu diperhatikan” sebagai satu set.

Contohnya, jika memperkenalkan alat digital baru, “tetapkan tempoh percubaan 3 bulan, dan perhatikan ‘masa penjimatan kerja (jam/minggu)’ dan ‘bilangan aduan dari pasukan’ dalam tempoh tersebut. Selepas 3 bulan, jika masa penjimatan kurang dari 2 jam seminggu, atau terdapat 3 aduan serius atau lebih, batalkan kontrak”. Ini adalah bentuk spesifik keputusan “boleh berundur”.

Padang golf dalam cuaca panas terik juga mungkin menetapkan “semasa musim panas ini” sebagai tempoh penilaian untuk setiap langkah, dan titik pemerhatian seperti “peningkatan pengguna”, “sifar strok haba”, “garis keuntungan”.

Begitu juga dengan transformasi organisasi. Jika mencipta jawatan baru, “cuba sebagai jawatan sementara untuk suku tahun pertama, dan perhatikan kadar kemajuan projek dan kelajuan kelulusan pasukan. Jika kemajuan kurang dari 20%, atau kelulusan mengambil purata 3 hari atau lebih, semak semula bentuk jawatan”. Dengan ini, pintu kebolehbalikan ditinggalkan untuk keputusan seperti jawatan yang cenderung “ditetapkan”.

Kesimpulan: Keputusan Bukan Titik Akhir, Tetapi Penempatan Sementara

Apa yang diajar oleh padang golf di Chiba ialah walaupun kebiasaan industri (berehat pada musim panas) boleh ditulis semula melalui eksperimen boleh balik. Apa yang dicadangkan oleh peristiwa Yamaguchi-gumi ialah realiti bahawa walaupun keputusan institusi paling ketat organisasi tidak sepenuhnya mutlak dalam konteks masyarakat manusia.

Dalam pengurusan PKS, kita cenderung memuji “kebolehan membuat keputusan” atau “kesanggupan”. Namun, dalam dunia moden yang tidak menentu, apakah yang benar-benar diperlukan ialah “kebolehan untuk tidak terus membuat keputusan”, iaitu “keupayaan untuk mengendalikan keputusan bukan sebagai titik akhir, tetapi sebagai ‘penempatan sementara’ yang boleh dikemas kini mengikut keadaan”?

Persekitaran sentiasa berubah. Cuaca panas terik, keadaan sosial, keperluan pasaran. Menjadi tidak boleh bergerak kerana terikat dengan keputusan sendiri masa lalu menghadapi perubahan itu adalah risiko pengurusan terbesar. “Pengurusan yang boleh berundur” adalah falsafah untuk memasukkan fleksibiliti untuk menyesuaikan diri dengan perubahan ke dalam reka bentuk organisasi itu sendiri. Mulai hari ini, bagaimana dengan mereka bentuk keputusan seterusnya anda sebagai “eksperimen”?