Di Bawah Nama ‘Berjalan Sendiri’, Apa Yang Didelegasikan dan Apa Yang Dipertahankan?
‘Organisasi berjalan sendiri’ — ini adalah kata kunci yang diidamkan oleh ramai pemimpin perniagaan, dan juga menyusahkan fikiran mereka. Melepaskan diri daripada pembuatan keputusan berpusat, mendelegasikan kuasa ke barisan hadapan, untuk mendapatkan kelajuan dan kreativiti. Wawasan idealnya adalah jelas. Walau bagaimanapun, tindakan ‘pendelegasian’ ini menyembunyikan bahaya yang senyap. Kuasa yang telah diberikan sekali, tidak mudah untuk ditarik balik. Dengan menetapkan peranan dan jangkaan kepada individu, organisasi boleh menjadi kaku dan kehilangan matlamat asal.
Transformasi yang dijalankan oleh KDDI terhadap jabatan IT mereka, iaitu usaha ke arah ‘organisasi berjalan sendiri’, adalah contoh yang baik untuk menghadapi cabaran ini secara langsung. Kes syarikat ini yang diperkenalkan dalam majalah DIAMOND Harvard Business Review, bukan sekadar kisah kejayaan, tetapi boleh dianggap sebagai rekod berharga ‘eksperimen pendelegasian kuasa’. Daripada sini, kita boleh memahami falsafah reka bentuk untuk mendelegasikan kuasa dalam bentuk yang ‘boleh ditarik balik’.
Risiko Terbesar Pendelegasian Kuasa: ‘Pempersonalisasian’ Peranan
Apabila mensasarkan ‘organisasi berjalan sendiri’, kesilapan pertama yang dilakukan oleh banyak syarikat terletak pada pemikiran asas ‘memberikan kuasa kepada individu’. Memberikan kuasa membuat keputusan belanjawan kepada Encik A yang cemerlang. Mendelegasikan kuasa temu duga akhir pengambilan kepada Pasukan B. Pada pandangan pertama, ia adalah keputusan yang rasional. Walau bagaimanapun, kebolehbalikan hilang di sini. Ini kerana kuasa menjadi terikat pada ‘identiti Encik A’ atau ‘nama khusus Pasukan B’.
Apa yang perlu diberi perhatian dalam kes KDDI ialah pendekatan sedar terhadap perkara ini dapat dilihat. Dalam laporan, disebut ‘mentakrifkan semula nilai jabatan IT’, dan boleh diandaikan bahawa teras transformasi adalah perubahan dalam peranan jabatan itu sendiri dan kriteria pengukuran hasil (mungkin seperti kepuasan pelanggan dalaman dan kelajuan pembangunan). Ini adalah pendekatan yang memberi tumpuan kepada ‘tugas dan hasil jabatan’, bukannya ‘individu tertentu’.
Prinsip pertama untuk menjadikan pendelegasian kuasa sebagai eksperimen yang boleh ditarik balik adalah ‘melihat tugas dan skop keputusan, bukan individu’. Jika mahu mendelegasikan kuasa belanjawan, jelaskan ‘untuk skop tugas yang mana, dan sehingga jumlah berapa kuasa budi bicara dimiliki’, dan reka bentuknya sebagai ‘fungsi sementara’ yang mengiringi tugas yang dipegang oleh jawatan itu, bukan kerana Encik A berada di sana. Jika orang berubah, fungsi itu perlu dipindahkan kepada orang lain, atau ruang untuk ditarik balik dan direka bentuk semula perlu disediakan dari awal.
Tentukan Tempoh Penilaian dan Titik Pemerhatian untuk ‘Berjalan Sendiri’ Terlebih Dahulu
Sekiranya hanya mendelegasikan kuasa dengan berkata “ini, berjalan sendirilah”, ia akan berakhir sebagai pelepasan tanggungjawab yang tidak bertanggungjawab. Bagi syarikat besar seperti KDDI, mereka mungkin menetapkan matlamat dan penunjuk prestasi berperingkat sebagai program transformasi selama beberapa tahun. Bagi PKS juga, ‘penetapan tempoh penilaian’ dan ‘penjelasan titik pemerhatian’ ini adalah nyawa bagi pendelegasian kuasa yang boleh ditarik balik.
Sebagai contoh, katakan kita mendelegasikan sebahagian kuasa membuat keputusan harga kepada jabatan jualan. Jika keputusan ini adalah eksperimen, elemen berikut mesti ditentukan terlebih dahulu.
- Tempoh Penilaian: Dijadikan percubaan selama 3 bulan.
- Titik Pemerhatian: Purata dan variasi margin keuntungan kasar, perubahan nilai purata pelanggan, masa yang diambil oleh kakitangan jualan untuk membuat keputusan.
- Syarat Berundur: Jika margin keuntungan kasar jatuh di bawah X%, atau variasi penetapan harga menjadi lebih besar daripada jangkaan dan berisiko menjejaskan imej jenama.
- Cara Menarik Balik: Kuasa ditarik balik ke ibu pejabat buat sementara waktu, dan berdasarkan data pemerhatian, piawaian keputusan (manual atau peraturan kelulusan) disemak semula sebelum mencuba pendelegasian semula, atau dikecilkan kepada bentuk lain (contoh: kuasa budi bicara hanya untuk sebahagian produk).
Dengan cara ini, dengan ‘mereka bentuk dengan mengandaikan kegagalan’, pendelegasian kuasa menjadi eksperimen yang tidak menakutkan. Reformasi jabatan IT KDDI juga mungkin berdasarkan penunjuk yang boleh diperhatikan seperti ‘kadar penghijrahan ke awan’ dan ‘kelajuan pembangunan dalaman’, mengulangi pengesahan bagi setiap fasa. Matlamatnya bukanlah keadaan kabur ‘berada dalam keadaan berjalan sendiri’, tetapi keadaan yang boleh dinilai dan boleh diperbetulkan jika tidak dicapai, iaitu ‘penunjuk ini dan itu telah bertambah baik sebanyak ini’.
Melawan ‘Pelekatan Psikologi’ yang Menghilangkan Kebolehbalikan
Faktor terbesar yang menyebabkan pendelegasian kuasa tidak boleh ditarik balik adalah ‘pelekatan psikologi’, lebih daripada kontrak atau sistem. “Tugas itu sudah menjadi tanggungjawab Encik A.” “Keputusan ini telah diserahkan kepada Pasukan B, jadi kita tidak boleh campur tangan.” Apabila pemahaman tersirat seperti ini meresap dalam organisasi, walaupun prestasi tidak memuaskan, menarik balik kuasa melibatkan kos psikologi yang sangat tinggi secara emosi. Perasaan ‘mengkhianati kepercayaan’ menghalang keputusan yang rasional.
Untuk mencegah ini, adalah penting untuk berkongsi premis ‘ini adalah eksperimen’ dari awal oleh semua pihak yang terlibat. Apabila pemimpin perniagaan berkata “saya serahkan”, mesejnya haruslah “mari kita cuba bersama-sama untuk mencapai hasil dengan cara baru ini sehingga akhir tempoh ini”, bukannya “saya percayakan kepada kamu selama-lamanya”.
Dalam satu peruncitan yang saya terlibat, mereka menjalankan eksperimen mendelegasikan kuasa pesanan barang mengikut kedai kepada pengurus kedai. Pada masa itu, pihak pengurusan menyampaikan dengan jelas: “Ini adalah percubaan 3 bulan. Jika tidak berjaya, kita akan fikirkan semula sistem bersama-sama.” Hasilnya, di beberapa kedai berlaku ketidakseimbangan inventori, dan keputusan dibuat untuk menarik balik kuasa sementara ke ibu pejabat. Namun, para pengurus kedai menerimanya secara positif bukan sebagai ‘kegagalan’, tetapi sebagai ‘isu yang difahami setelah mencuba’, dan ia digunakan dalam perbincangan untuk mewujudkan sistem yang lebih baik seterusnya.
Dalam transformasi organisasi berskala besar KDDI juga, rangka kerja ‘eksperimen sebagai proses pembelajaran’ ini mungkin banyak menyumbang kepada pembentukan persetujuan dalaman dan memastikan keselamatan psikologi.
‘Berjalan Sendiri’ Bukan Destinasi, Tetapi Keadaan Pelayaran Yang Boleh Dilaraskan
‘Organisasi berjalan sendiri’ bukanlah autonomi sepenuhnya, mahupun pelepasan tanggungjawab yang terlepas daripada kawalan pemimpin perniagaan. Ia boleh digambarkan sebagai ‘keadaan pelayaran yang boleh dilaraskan’ di mana barisan hadapan membuat keputusan dalam skop kuasa dan tanggungjawab yang direka bentuk dengan betul, hasilnya diperhatikan dan dinilai, dan pembetulan hala tuju boleh dilakukan mengikut keperluan.
Kes KDDI adalah cabaran untuk mencapai keadaan ini dalam fungsi penting iaitu jabatan IT. Kunci kejayaannya, sebelum teknologi atau minda, mungkin terletak pada falsafah reka bentuk yang menggabungkan ‘kebolehbalikan’ ke dalam keputusan pendelegasian kuasa itu sendiri.
Bagi pemimpin perniagaan PKS, tidak perlu mensasarkan ‘pengoperasian sendiri’ seluruh syarikat secara tiba-tiba. Mulakan dengan satu jabatan, satu proses kerja. Pada masa itu, apa yang tidak harus dilupakan adalah:
- Kuasa didelegasikan kepada ‘skop tugas’, bukan ‘individu’.
- Pastikan menetapkan tempoh penilaian dan titik pemerhatian (penunjuk kuantitatif) terlebih dahulu.
- Kongsi premis ‘ini adalah eksperimen’ oleh semua, dan jadikan kegagalan sebagai peluang untuk belajar daripada struktur.
Mendelegasikan kuasa tidak seharusnya menjadi tindakan sehala yang tidak boleh dikembalikan. Ia adalah ‘eksperimen yang boleh ditarik balik’ yang boleh diulang berkali-kali untuk mengukur keupayaan dan kesesuaian organisasi. Pengajaran terpenting yang boleh dipelajari daripada transformasi berskala besar syarikat gergasi seperti KDDI, tanpa mengira skala, mungkin adalah bahawa ‘falsafah reka bentuk sebagai eksperimen’ ini mengurangkan ketakutan terhadap perubahan dan membolehkan evolusi organisasi yang mampan, bukan?.
コメント