Berundur dan Penyusunan Semula adalah Amalan ‘Pengurusan Boleh Balik’

Pemikiran ‘Boleh Balik’ yang Sama dalam Pengunduran dan Penyusunan Semula

Kini, dua keputusan perniagaan besar menarik perhatian.

Pertama, penyusunan semula besar-besaran perniagaan kewangan oleh Rakuten Group. Dilaporkan bahawa mereka merancang untuk menyatukan perniagaan seperti perbankan, kad, dan sekuriti di bawah bank induk, serta menyatukan aplikasi. Yang kedua ialah pengunduran perkhidmatan penghantaran “Wolt” dari pasaran Jepun. Keputusan ini dikatakan dibuat dengan mempertimbangkan persekitaran persaingan yang semakin sengit.

Pada pandangan pertama, Rakuten yang ‘menyatukan dan mengukuhkan’ perniagaan dan Wolt yang ‘berundur’ dari pasaran mungkin kelihatan seperti keputusan yang bertentangan. Namun, apabila melihat kedua-dua keputusan ini dari perspektif ‘pengurusan boleh balik’, kita dapat melihat teras yang sama secara mengejutkan. Ia adalah sikap untuk ‘mereka bentuk semula struktur’ kepada bentuk yang paling optimum untuk persekitaran semasa, tanpa berpegang teguh pada keputusan lalu atau struktur sedia ada.

Ramai pemimpin PKS menghadapi dilema: “tidak boleh berhenti dari perniagaan yang telah dimulakan”, “tidak boleh mengubah organisasi yang dibina pada masa lalu”. Keadaan inilah yang menjadi contoh tipikal ‘pengurusan tidak boleh balik’ di mana kebolehbalikan keputusan telah hilang. Kes-kes ini, tanpa mengira skala, penuh dengan implikasi penting yang boleh kita pelajari.

Penyusunan Semula Rakuten: ‘Perubahan Struktur Boleh Balik’ dari Risiko Tersebar kepada Pengurusan Terpusat

Rakuten Group terkenal sebagai peneraju strategi ekosistem. Mereka bertujuan untuk membina ‘Ekonomi Rakuten’ dengan menghubungkan pelbagai perkhidmatan seperti kewangan, mudah alih, dan e-dagang secara merentas, yang boleh diakses dengan satu akaun. Ini adalah struktur ‘tersebar’ yang menyebarkan risiko dan mewujudkan sinergi bersama.

Namun, penyusunan semula perniagaan kewangan kali ini menambah satu pembetulan kepada pendekatan ini. Menurut laporan, mereka merancang untuk menyatukan perbankan, kad, sekuriti, dan lain-lain di bawah ‘Rakuten Bank’ untuk meningkatkan kecekapan pengumpulan dana dan pengurusan risiko. Ini adalah tindak balas yang jelas terhadap perubahan persekitaran.

Perubahan dalam persekitaran kewangan seperti kenaikan kadar faedah, semakan struktur pendapatan kumpulan, dan peningkatan kecekapan pematuhan peraturan. Mungkin mereka menilai bahawa struktur ‘tersebar’ yang dahulunya berkesan tidak lagi optimum untuk realiti baru ini. Yang penting ialah, walaupun model kejayaan mereka sendiri iaitu ‘ekosistem’ tidak dianggap suci, dan jika perlu, ia menjadi subjek penyusunan semula.

Ini adalah amalan prinsip asas ‘pengurusan boleh balik’. Iaitu, ‘Prinsip 2 | Utamakan Pemerhatian, Bukan Pemfokusan’. Dahulu, penyebaran adalah berkesan. Tetapi persekitaran berubah, dan hasil pemerhatian menunjukkan pengurusan terpusat lebih sesuai dengan cabaran semasa. Maka, ubah struktur. Daripada mempertahankan keputusan lalu sebagai ‘keputusan muktamad’, kemas kini sebagai hasil ‘eksperimen’. Proses pemikiran ini sendiri adalah keputusan pengurusan yang mengekalkan kebolehbalikan.

Pengunduran Wolt: Perspektif Memandang Kemasukan sebagai ‘Eksperimen Tempoh Terhad’

Sementara itu, pengunduran Wolt dari pasaran Jepun menunjukkan kebolehbalikan secara lebih langsung dalam bentuk ‘pengunduran’. Pasaran penghantaran makanan adalah ‘zaman peperangan’ dengan persaingan sengit antara Uber Eats, Demae-can, dan kedai penghantaran khusus. Wolt yang baru memasuki pasaran mungkin menilai bahawa mereka tidak dapat membina model perniagaan yang mampan dalam persekitaran ini, atau pelaburan tambahan untuk membinanya tidak berbaloi.

Apa yang harus dipelajari dari keputusan ini ialah membuang tanggapan tetap bahawa ‘pengunduran = kekalahan’. Dalam ‘pengurusan boleh balik’, kami mencadangkan untuk mereka bentuk kemasukan ke perniagaan baru bukan sebagai ‘komitmen kekal’, tetapi sebagai ‘eksperimen dengan tempoh penilaian dan syarat pengunduran yang ditetapkan terlebih dahulu’. Keputusan Wolt hanyalah satu kesimpulan bahawa eksperimen ini ‘tidak menghasilkan hasil yang diharapkan’.

Seorang pemilik perniagaan runcit yang saya bantu, ketika mencuba perniagaan dalam talian baru, mengisytiharkan: “Jika tidak ada tanda-tanda pulangan modal dalam tahun pertama, kami akan berundur serta-merta. Bajet untuk ini akan dipisahkan dengan ketat dalam lingkungan yang tidak menjejaskan aliran tunai perniagaan utama.” Ini adalah contoh hebat ‘Prinsip 3 | Reka Bentuk dengan Menganggap Kegagalan’. Dia tidak mencipta ‘struktur yang tidak boleh mengakui kegagalan’, dan dari awal lagi telah menjelaskan jalan untuk kembali. Hasilnya, perniagaan tidak memuaskan, dan seperti dijanjikan, mereka berundur dalam masa setahun. Sumber ditumpukan kepada pemulihan perniagaan utama, dan berjaya menyelamatkan syarikat.

Pengunduran Wolt boleh ditafsirkan sebagai melaksanakan keputusan ini pada skala besar. Mereka ‘memerhati’ sumber syarikat dan persekitaran pasaran dengan tenang, tidak memilih ‘pemfokusan’ iaitu kesinambungan, tetapi memilih ‘perubahan struktur’ iaitu pengunduran. Ini adalah keputusan pengurusan proaktif untuk menyusun semula sumber pengurusan ke tempat yang lebih produktif.

Detik ‘Tidak Boleh Kembali’: Dicipta oleh Emosi dan Pemfokusan

Jadi, mengapa ramai pemilik perniagaan merasakan pengunduran atau penyusunan semula besar-besaran sebagai ‘tidak boleh balik’ dan teragak-agak untuk melaksanakannya? Di sebaliknya terdapat dua halangan besar.

Pertama ialah ‘Bias Kos Tenggelam’. Perasaan ‘tidak mahu membazirkan’ masa, wang, dan tenaga manusia yang telah dilaburkan setakat ini, memesongkan keputusan rasional. ‘Harapan mungkin berubah sedikit lagi’ melambatkan pengunduran dan meningkatkan kerosakan.

Kedua ialah ‘Pemfokusan Struktur’. Apabila organisasi khusus, sistem unik, dan kakitangan khusus diletakkan untuk perniagaan, ia cenderung menjadi matlamat sendiri. Isu individu seperti “haruskah pasukan ini dibubarkan?”, “bagaimana dengan sistem ini?” menutupi pertimbangan asas tentang keseluruhan perniagaan.

Apa yang dicadangkan oleh penyusunan semula Rakuten ialah cara melawan ‘pemfokusan struktur’ ini. Unit perniagaan seperti perbankan, kad, dan sekuriti masing-masing mungkin mempunyai sejarah dan budaya organisasi. ‘Menyatukannya di bawah bank’ bermaksud membubarkan rangka kerja organisasi sedia ada (= struktur yang difokuskan) sekali dan membinanya semula. Ini bukan keputusan yang mudah. Namun, mengutamakan pengoptimuman kumpulan secara keseluruhan berbanding kelangsungan organisasi individu adalah teras keputusan pengurusan.

Pelan Reka Bentuk ‘Keputusan Boleh Balik’ yang Boleh Diamalkan oleh PKS Mulai Esok

Bagaimanakah pergerakan syarikat besar seperti Rakuten dan Wolt boleh diaplikasikan dalam pengurusan PKS kita? Walaupun bukan M&A besar-besaran atau pengunduran pasaran, adalah mungkin untuk memasukkan ‘kebolehbalikan’ dalam keputusan harian.

Pertama, biasakan diri untuk memikirkan ‘tempoh penilaian’ dan ‘syarat pengunduran’ bersama-sama untuk setiap inisiatif baru. Mengambil pekerja baru, memperkenalkan alat baru, mencuba saluran jualan baru. Pada masa itu, pastikan untuk mendokumenkan: “Bilakah dan dengan apa kita akan menilai sama ada keputusan ini berjaya?”, “Jika tidak berjaya, pada titik mana dan bagaimana kita akan kembali (atau mengubah hala tuju)?”. Ini adalah langkah pertama untuk mengubah keputusan dari ‘keputusan muktamad’ kepada ‘eksperimen’.

Seterusnya, gunakan teknik ‘penempatan sementara’. Sebelum mengisi jawatan penting dengan pekerja tetap serta-merta, uraikan tugas dan cuba ‘letakkan sementara’ sebahagiannya dengan sumber luar atau kontrak jangka pendek. Sebelum melanggan alat mahal dengan kontrak tahunan, cuba dengan langganan bulanan selama beberapa bulan. Ini adalah amalan ‘Prinsip 1 | Lihat Tugas, Bukan Orang’. Buat komitmen jangka panjang hanya setelah memahami beban dan nilai sebenar tugas. Hanya ini boleh mencegah banyak kegagalan yang tidak boleh dipulihkan.

Akhir sekali, adakan ‘mesyuarat semakan struktur’ berkala. Walaupun sekali setiap suku tahun, luangkan masa untuk bertanya semula: “Adakah carta organisasi atau struktur perniagaan semasa optimum untuk persekitaran dan matlamat semasa?”. Penyusunan semula Rakuten mungkin adalah hasil semakan berterusan sedemikian. Model kejayaan syarikat sendiri akan menjadi lapuk suatu hari nanti. Daripada menunggu ‘suatu hari nanti’, sikap untuk mempersoalkannya secara berkala mencipta fleksibiliti terhadap perubahan.

Menang dengan ‘Ketahanan’ Bukan ‘Kadar Ketepatan’ Keputusan

Penyusunan semula perniagaan Rakuten dan pengunduran pasaran Wolt. Dua berita ini menyoal kita tentang intipati pengurusan.

Iaitu, bukan ‘bagaimana untuk tidak membuat kesilapan sama sekali’, tetapi ‘bagaimana untuk membetulkan struktur dengan pantas apabila membuat kesilapan (atau persekitaran berubah)’ adalah penting.

Dalam era yang bergelora, satu-satunya yang tidak berubah ialah ‘perubahan itu sendiri’. Maka, apa yang harus diasah oleh kita sebagai pemilik perniagaan bukanlah kemampuan peramal yang meramalkan masa depan dengan sempurna, tetapi kemampuan sebagai ‘pembaiki’ yang mengesan perubahan dan menyusun semula struktur dengan tangan sendiri tanpa ragu-ragu.

Jangan anggap perniagaan atau organisasi syarikat anda sebagai ‘bentuk sempurna’, tetapi sentiasa anggap sebagai ‘struktur sementara yang mewakili penyelesaian optimum semasa’. Dengan pemikiran itu, pengunduran atau penyusunan semula bukanlah ‘kekalahan’ atau ‘keputusan pahit’, tetapi hanyalah langkah seterusnya yang sesuai sebagai pemilik perniagaan. Mulai hari ini, cuba reka bentuk sedikit ‘ruang untuk kembali’ dalam keputusan anda. Kerana itulah sikap pengurusan yang paling pasti untuk mengharungi zaman yang tidak menentu.