Corak Penilaian 18 | Mengelak Kekeliruan atau Mengutamakan Pembelajaran?

Senario di mana keputusan ini menjadi isu

Apabila memulakan inisiatif baharu, mengubah cara pelaksanaan atau struktur, atau menggantikan alat dan peraturan, hampir pasti timbul kebimbangan seperti “adakah operasi akan menjadi kucar-kacir?”, “keadaan sekarang sudah stabil, lebih baik jangan diubah”, atau “tidak mahu menimbulkan masalah tambahan”. Pada ketika ini, perbincangan cenderung tertumpu kepada pilihan binari: “mengelak kekeliruan” atau “meneruskan juga”. Namun, persoalan sebenar yang perlu ditanya bukanlah sama ada untuk mengelak kekeliruan, tetapi “dengan andaian bagaimana kita mengendalikan kekeliruan semasa membuat keputusan pengurusan?”.

Sebab keputusan mengelak kekeliruan mudah dipilih

Ada sebab yang jelas mengapa mengelak kekeliruan kelihatan rasional. Penurunan produktiviti sementara, ketidakpuasan hati yang terserlah di peringkat operasi, dan peningkatan kos pengurusan serta penyelarasan adalah fakta yang tidak boleh diabaikan. Namun, jika keputusan ini diulang-ulang, organisasi akan kekal dalam keadaan yang kelihatan stabil di permukaan, tetapi realiti sebenar tidak dapat diperhatikan.

Apa yang berlaku dalam organisasi yang terus mengelak kekeliruan

Dalam organisasi yang terlalu takut dengan kekeliruan, mereka cuba menghentikan sesuatu sebelum masalah benar-benar timbul. Ini menyebabkan pergerakan yang tidak dijangka tidak kelihatan, dan bahan untuk membuat keputusan tidak dikemas kini. Apa yang berlaku bukannya penyelesaian masalah, tetapi sekadar mengelak pendedahan masalah.

Kes di mana kekeliruan bertukar menjadi pembelajaran

Sebaliknya, terdapat juga organisasi di mana kekeliruan yang berlaku tidak membawa maut, malah dimanfaatkan untuk keputusan seterusnya. Di sana, andaian seperti “kekeliruan dijangka berlaku untuk tempoh tertentu”, “kawasan di mana kekeliruan berlaku adalah terhad”, dan “apa yang perlu diperhatikan semasa kekeliruan telah dikongsi bersama” agak teratur. Dalam kes ini, kekeliruan tidak dianggap sebagai kegagalan dalam pelaksanaan, tetapi sebagai fenomena untuk memahami struktur proses kerja atau reka bentuk organisasi.

Garis pemisah di mana kekeliruan menjadi maut

Sama ada kekeliruan menjadi pembelajaran atau menghampiri keruntuhan, tidak ditentukan oleh kekeliruan itu sendiri. Namun, apabila syarat-syarat seperti “orang, peranan dan penilaian sudah tetap”, “kontrak atau sistem telah ditetapkan terlebih dahulu”, dan “pilihan untuk ‘mengembalikan’ atau ‘menghentikan’ telah dikecualikan dari awal” bertindih, kekeliruan cenderung menjadi tidak boleh balik. Dalam keadaan ini, kekeliruan cenderung dianggap sebagai kegagalan yang tidak boleh diperbaiki, bukannya peluang untuk pemerhatian.

Detik di mana “mengutamakan pembelajaran” disalah erti

Ungkapan “mengutamakan pembelajaran” sering disalah erti sebagai bersabar dengan kekeliruan atau meneruskan dengan membebankan operasi. Namun, pada asasnya, pembelajaran bermaksud mengumpul maklumat tentang apa yang berbeza daripada jangkaan, di mana terdapat perbezaan, dan andaian mana yang salah, untuk dijadikan bahan bagi keputusan pengurusan seterusnya.

Soalan untuk memikirkan semula keputusan ini

Dalam membuat keputusan pengurusan untuk PKS, adalah penting untuk menyedari sifat kebolehbalikan. Fikirkan soalan-soalan berikut:

• Kekeliruan yang cuba dielak sekarang, dalam skop mana?
• Jika kekeliruan itu berlaku, apa yang boleh kita ketahui?
• Adakah andaian bahawa kita boleh kembali (kebolehbalikan) masih wujud walaupun kekeliruan berlaku?
• Adakah kestabilan sekarang ini keadaan tanpa masalah, atau keadaan di mana masalah tidak kelihatan?

Jika soalan-soalan ini tidak dapat dijawab, kemungkinan besar masalahnya bukanlah tentang betul atau salahnya kekeliruan, tetapi ketiadaan reka bentuk untuk mengubah kekeliruan menjadi pembelajaran (seperti pendelegasian kuasa atau proses kerja yang boleh diperhatikan). Untuk membina organisasi yang tangkas menghadapi perubahan, kita memerlukan perspektif untuk tidak menghapuskan kekeliruan, tetapi menerimanya dalam skop yang boleh diurus, dan memasukkan mekanisme untuk belajar daripadanya ke dalam reka bentuk organisasi.