Perangkap ‘Teknologi yang Tidak Dapat Ditarik Balik’ dalam Pengunduran Diri Kereta Kecil Subaru

Keterikatan pada Teknologi Melahirkan ‘Keputusan yang Tidak Dapat Ditarik Balik’

Subaru telah membuat keputusan untuk berundur dari perniagaan kereta kecil. Berita ini banyak dilaporkan dari sudut ‘hubungan dengan Toyota’ atau ‘persaingan pasaran yang sengit’. Namun, dari perspektif ‘kebolehbalikan’ keputusan pengurusan, masalah yang lebih mendasar timbul. Ia adalah struktur di mana keterikatan pada ‘teknologi unik’ atau ‘prinsip’ syarikat sendiri menjadikan keputusan untuk berundur sangat sukar, dan mengukuhkan keadaan tidak boleh berundur untuk jangka masa panjang.

Subaru terkenal dengan teknologi uniknya seperti enjin boxer dan pacuan empat roda. Tidak sukar untuk membayangkan bahawa mereka ingin mengekalkan falsafah teknologi ini dalam perniagaan kereta kecil. Namun, dalam bidang kereta kecil di mana persaingan kos sangat ketat dan terikat dengan spesifikasi, mengekalkan keterikatan teknologi yang berlebihan mungkin menjadi faktor besar yang menekan keuntungan.

Apa yang perlu kita perhatikan di sini adalah mekanisme bagaimana ‘teknologi’ boleh menjadikan keputusan pengurusan ‘tidak dapat ditarik balik’. Teknologi memerlukan pelaburan besar untuk pembangunan, dan berkait rapat dengan kebanggaan jurutera serta identiti syarikat. Setelah ditetapkan sebagai ‘teras syarikat kita’, walaupun perniagaan itu sendiri tidak menguntungkan, kunci psikologi dan emosi akan terpasang: ‘Melepaskan teknologi itu bermakna menafikan syarikat kita’. Kes Subaru boleh dianggap sebagai contoh tipikal di mana ‘nostalgia teknologi’ ini merampas kebolehbalikan pengurusan.

Bahaya Mendefinisikan ‘Teknologi yang Perlu Dipertahankan’

Ramai pengurus perniagaan kecil dan sederhana juga secara tidak sedar terjebak dalam perangkap yang sama. Perasaan ‘Syarikat kami berpegang pada kaedah pembuatan ini’ atau ‘Pengetahuan unik ini adalah segalanya’ kadang-kadang menjadi kekuatan, tetapi pada masa yang sama menjadi sumber keputusan kaku yang menghalang penyesuaian fleksibel terhadap perubahan persekitaran.

Salah satu prinsip asas ‘pengurusan yang boleh ditarik balik’ adalah ‘melihat operasi, bukan orang’. Ini juga boleh diaplikasikan pada teknologi. Maksudnya, bukannya menganggap ‘teknologi itu sendiri’ sebagai suci, tetapi memberi tumpuan pada ‘operasi’ yang dilaksanakan oleh teknologi itu (nilai yang diberikan kepada pelanggan, fungsi penyelesaian masalah).

Dalam kes Subaru, mungkin ada kemungkinan untuk memikirkan semula dari perspektif ‘operasi’ tentang bagaimana untuk merealisasikan nilai pelanggan seperti ‘kestabilan pemanduan akibat pusat graviti rendah’ atau ‘getaran yang sedikit’, bukannya berpegang pada teknologi ‘enjin boxer’ itu sendiri. Dengan itu, mereka akan sedar bahawa cara untuk merealisasikan nilai itu bukan hanya enjin boxer. Ruang akan terbuka untuk mencuba secara eksperimen pilihan ‘boleh balik’ yang lebih menguntungkan seperti teknologi lain, pakatan, atau perubahan pembekalan komponen.

Pada saat teknologi didefinisikan sebagai ‘kawasan suci yang perlu dipertahankan’, semua keputusan yang berkaitan dengan teknologi itu menjadi tidak boleh balik. Pelaburan akan diteruskan, pengunduran diri akan dianggap tabu, dan akhirnya keseluruhan perniagaan akan tenggelam sambil ditarik oleh teknologi itu.

‘Kepercayaan pada Teknologi’ yang Tidak Dapat Menetapkan Tempoh Penilaian

Dalam keputusan pengurusan yang boleh ditarik balik, adalah penting untuk menetapkan ‘tempoh penilaian’ dan ‘syarat pengunduran’ terlebih dahulu untuk semua usaha baharu atau perniagaan sedia ada. Contohnya, ‘Melabur 3 tahun dan 10 bilion yen dalam pembangunan teknologi baharu ini. Jika bahagian pasaran tidak mencapai 5% selepas 3 tahun, bekukan projek dan alihkan atau lesenkan teknologi itu ke perniagaan lain.’

Walau bagaimanapun, teknologi teras yang berkait rapat dengan identiti syarikat sering kali dikecualikan dari penilaian ini. Perasaan ‘Ini adalah asas syarikat kita’ menghalang penilaian keuntungan objektif dan penetapan syarat pengunduran. Dalam perniagaan kereta kecil Subaru, sejauh manakah pelaburan dalam teknologi unik dan keuntungan perniagaan dinilai secara berasingan dengan jelas? Walaupun kos pembangunan teknologi menarik perniagaan ke belakang, adakah ia tidak hanya dianggap sebagai ‘pelaburan untuk masa depan’?

‘Kepercayaan pada teknologi’ ini adalah sejenis nostalgia struktur (keadaan di mana keterikatan pada masa lalu dimasukkan ke dalam sistem atau struktur). Seperti yang dinyatakan dalam artikel Forbes JAPAN, cara lama bertahan bukan kerana ia rasional, tetapi kerana ia dimasukkan ke dalam struktur organisasi, sistem penilaian, dan identiti ‘siapa kita’.

Cara Berfikir untuk ‘Reka Bentuk Pemisahan’ Teknologi dan Perniagaan

Adakah ini bermakna kita perlu meninggalkan keterikatan dan prinsip pada teknologi? Tidak. Sebaliknya, sebagai metodologi untuk mengekalkan teknologi itu lebih lama dan sihat, saya ingin mencadangkan ‘reka bentuk pemisahan’.

Ini adalah cara berfikir untuk memisahkan dan menguruskan ‘teknologi itu sendiri’ dan ‘perniagaan (unit perniagaan) yang menggunakan teknologi itu’ secara sengaja.

• Unit Teknologi (Makmal / Jabatan Pembangunan): Misi untuk mengasah teknologi, meneroka aplikasi baharu, dan memperoleh pendapatan pelesenan. Bentuk ideal adalah membiayai belanjawan dengan ‘yuran penyelidikan komisen’ dari jabatan perniagaan, dana luar, atau pendapatan pelesenan.
• Unit Perniagaan (Jabatan Pembangunan Produk / Jualan): Keutamaan utama adalah keperluan pasaran dan keuntungan. Dari unit teknologi, mereka ‘memperoleh’ prestasi yang diperlukan dengan syarat yang sepadan dengan kos. Mereka mempunyai kuasa dan tanggungjawab untuk memilih penyelesaian optimum, termasuk pembekalan luar, tanpa berpegang pada teknologi syarikat sendiri.

Jika reka bentuk pemisahan ini berfungsi, unit perniagaan tidak akan dipaksa membuat pilihan yang tidak menguntungkan dengan alasan ‘kerana ia teknologi syarikat sendiri’. Secara teori, perniagaan kereta kecil juga mungkin membuat keputusan ‘tidak menggunakan enjin sendiri kerana tidak sepadan dengan kos’. Sebaliknya, unit teknologi boleh membuka jalan untuk mengasah teknologi tanpa dipengaruhi oleh nasib perniagaan tertentu, dan membuktikan nilai melalui pelesenan kepada perniagaan lain atau syarikat lain.

Sebenarnya, pakatan modal dan operasi dengan Toyota adalah peluang untuk sejenis ‘pembekalan luar’ bagi Subaru. Namun, dalam keadaan di mana identiti teknologi syarikat sendiri dan perniagaan berkait rapat, mungkin sukar untuk membuat pilihan itu secara tenang sebagai ‘pilihan sumber pembekalan terbaik berdasarkan keuntungan’.

3 Titik Pemerhatian untuk Pengurusan Teknologi yang ‘Boleh Ditarik Balik’

Adakah teknologi syarikat anda sendiri telah menjadi ‘kawasan suci’ yang merampas kebolehbalikan keputusan pengurusan? Saya mengesyorkan untuk memerhatikannya secara berkala berdasarkan perkara berikut.

1. Ketelusan Peruntukan Kos: Bagaimanakah kos pembangunan/penyelenggaraan teknologi itu dicatatkan pada untung rugi perniagaan mana? Jika digunakan bersama oleh beberapa perniagaan, adakah perkongsiannya adil? Adakah kos jabatan teknologi tidak menekan perniagaan tertentu yang tidak baik secara tidak wajar?

2. Pengesahan Kemungkinan Pembekalan Alternatif: Jika teknologi itu diperoleh dari luar, berapa kosnya? Atau, bolehkah nilai pelanggan yang direalisasikan oleh teknologi itu direalisasikan dengan cara lain yang lebih murah? Lakukan penanda aras luar secara berkala.

3. Penilaian Teknologi sebagai ‘Aset’: Adakah nilai teknologi itu hanya dengan terus menggunakannya dalam syarikat sendiri? Bolehkah ia menjadi sumber pendapatan bebas melalui pelesenan kepada syarikat lain atau pemisahan? Alihkan perspektif dari ‘menggunakan’ teknologi kepada ‘membesarkan dan memanfaatkannya’.

Pengunduran Bukan Kematian Teknologi, Tetapi Pembebasan

Pengunduran Subaru dari perniagaan kereta kecil tidak boleh dianggap sebagai sekadar ‘kekalahan’ atau ‘kekalahan teknologi’. Ini boleh ditafsirkan sebagai keputusan untuk membebaskan hubungan antara ‘teknologi’ dan ‘perniagaan yang tidak menguntungkan’ yang telah terperangkap dalam keadaan tidak boleh ditarik balik.

Dengan pengunduran, sumber pengurusan (sumber manusia, modal, perhatian pengurus) yang terikat dengan rangka kerja kereta kecil akan dibebaskan. Dan teknologi unik yang mungkin terpaksa menanggung beban berlebihan untuk menyokong perniagaan kereta kecil selama ini mendapat peluang untuk mencari jalan baharu. Sebagai contoh, dalam era baharu elektrifikasi, bagaimana pengetahuan teknologi enjin boxer boleh dimanfaatkan dalam reka bentuk powertrain generasi akan datang atau susunan bateri? Atau, dalam kerjasama dengan syarikat lain, dalam bentuk apakah ia boleh menunjukkan nilai sebagai aset teknologi?

Apa yang perlu ditakuti oleh pengurus bukanlah pengunduran dari satu perniagaan itu sendiri. Sebaliknya, ketidakupayaan untuk keluar dari hubungan yang tidak menguntungkan akibat keterikatan atau identiti. Teknologi bukanlah untuk berkongsi nasib dengan perniagaan tertentu, tetapi apabila dianggap semula sebagai ‘aset’ yang merentasi pelbagai perniagaan dan peluang, barulah ia menjadi sebahagian daripada ‘pengurusan yang boleh ditarik balik’ dalam erti kata sebenar.

Adakah terdapat teknologi atau prinsip seperti ‘kawasan suci’ yang tidak boleh disentuh oleh sesiapa dalam syarikat anda? Adakah ia masih dikecualikan dari penilaian keuntungan yang tenang, dan terus merampas kebolehbalikan keputusan pengurusan? Keputusan Subaru memberi kita peluang berharga untuk menyoal semula hubungan antara teknologi dan perniagaan dari asas sifar.