Wolt telah memutuskan untuk berundur dari pasaran Jepun. Sementara itu, Kumpulan Rakuten sedang memajukan penyusunan semula perniagaan kewangannya, dan di Korea, penggabungan HD Hyundai dan Lotte Chemical telah diluluskan. Pada pandangan pertama, keputusan untuk berundur dan berkembang/menyusun semula kelihatan seperti keputusan pengurusan yang bertentangan.
Walau bagaimanapun, dari perspektif ‘pengurusan boleh balik’, ini adalah keputusan berdasarkan prinsip yang sama. Ia adalah sikap tidak menganggap keputusan yang dibuat sebagai sesuatu yang kekal. Berundur bukanlah kegagalan, ia adalah ‘keputusan untuk kembali’ dengan mengalihkan sumber ke tempat yang lebih sesuai. Penyusunan semula juga merupakan ‘tindakan kembali’ untuk mengemas kini diri mengikut perubahan persekitaran tanpa berpegang pada struktur lama.
Tekanan yang dirasai oleh ramai pemilik perniagaan PKS adalah keperluan untuk ‘meneruskan sehingga akhir sekali keputusan dibuat’. Namun, pasaran, pesaing dan teknologi terus berubah sejak saat anda membuat keputusan. Tiada jaminan keputusan awal itu mutlak betul. Yang penting adalah memperlakukan keputusan sebagai ‘eksperimen’ dan bukannya ‘keputusan muktamad’, serta meninggalkan ruang untuk berundur jika perlu.
Nilai ‘Keberanian untuk Kembali’ dalam Pengunduran Wolt dari Jepun
Pasaran penghantaran makanan menunjukkan persaingan yang sengit. Keputusan untuk memasuki pasaran mungkin berdasarkan jangkaan pertumbuhan pasaran. Namun, terdapat realiti yang tidak dapat dilihat tanpa benar-benar bertempur di pasaran: kos pemerolehan pelanggan, pengambilan penghantar, pembezaan dengan pemain sedia ada…
Apa yang perlu diberi perhatian dalam keputusan Wolt adalah pilihan untuk ‘berundur’ diambil lebih awal dan dengan jelas. Ini boleh dikatakan sebagai keputusan yang terlepas dari ‘kutukan kos tenggelam (sunk cost)’. Keterikatan emosi seperti “kerana sudah melabur setakat ini…” sering menjadikan keputusan pengurusan tidak boleh ditarik balik. Wolt secara jujur menilai hasil ‘eksperimen’ di pasaran Jepun dan memilih untuk ‘mengembalikan’ dan mengalihkan sumbernya ke pasaran atau perniagaan lain yang lebih menguntungkan.
Ini bukanlah kekalahan, tetapi pengoptimuman sumber pengurusan. Tiada keperluan untuk malu berundur. Sebaliknya, kejujuran untuk melihat keadaan secara realistik dan menumpukan sumber pada langkah seterusnya adalah penting untuk pengurusan mampan.
‘Kebolehubahan Struktur’ yang Ditunjukkan oleh Penyusunan Semula Rakuten & HD Hyundai
Penyusunan semula perniagaan kewangan Kumpulan Rakuten dan penggabungan ‘Projek Daesan’ antara HD Hyundai dan Lotte Chemical mewakili ‘pengurusan boleh balik’ dari sudut lain. Ini menunjukkan sikap tidak berpegang pada struktur perniagaan atau bentuk organisasi yang dibina pada masa lalu.
Rakuten sedang menyemak semula struktur kumpulan yang mengendalikan perniagaan kewangan seperti bank, sekuriti dan kad secara bersepadu, dan mempertimbangkan penyusunan semula untuk memudahkan pembiayaan melalui anak syarikat bank. Ini adalah langkah untuk mengemas kini struktur itu sendiri dengan mengakui bahawa keputusan lama mengenai ‘sinergi melalui integrasi kumpulan’ tidak lagi optimum akibat perubahan persekitaran kawal selia dan keadaan pasaran.
Begitu juga, penggabungan HD Hyundai dan Lotte Chemical adalah ‘perubahan struktur’ untuk menangani perubahan persekitaran besar dalam industri petrokimia (dekarbonisasi, penyusunan semula rantaian bekalan). Rangkaian syarikat bebas yang dibina suatu ketika dahulu juga bukan lagi penyelesaian optimum jika persekitaran berubah. Penggabungan berani ini bermakna ‘kembali’ sekali dari rangkaian sedia ada dan memulakan semula dalam bentuk yang sama sekali baru.
Anggaplah carta organisasi dan skop perniagaan syarikat anda bukan sebagai ‘sesuatu yang mutlak’, tetapi sebagai ‘bentuk sementara’ yang paling sesuai untuk persekitaran semasa. Ini adalah perubahan pemikiran teras dalam ‘pengurusan boleh balik’.
Tiga Prinsip untuk Merangka Keputusan sebagai ‘Eksperimen’
Jadi, bagaimana untuk memasukkan ‘ruang untuk kembali’ dalam keputusan pengurusan syarikat anda? Berikut adalah tiga prinsip yang boleh diaplikasikan bukan sahaja pada keputusan besar seperti pengunduran atau penyusunan semula besar-besaran, tetapi juga pada pengambilan pekerja harian, pelancaran perniagaan baharu dan pelaksanaan alat.
Prinsip 1: Sentiasa Tentukan ‘Tempoh Penilaian’ dan ‘Syarat Pengunduran’ Terlebih Dahulu
Apabila memulakan perniagaan baharu, mengambil pekerja baharu, atau melaksanakan alat bernilai tinggi. ‘Cuba dulu’ akan menyukarkan untuk kembali jika gagal. Sebelum membuat keputusan, pastikan anda jelas tentang dua perkara berikut.
- Tempoh Penilaian: Masa spesifik untuk menyemak semula keputusan, seperti ‘penilaian pertengahan selepas 3 bulan’ atau ‘menentukan kelangsungan selepas 1 tahun’.
- Syarat Pengunduran (Suis Mati): Kriteria pemberhentian objektif dan boleh diukur, seperti ‘jika jualan jatuh di bawah XX ringgit sebulan’, ‘jika nilai setiap pelanggan kurang daripada YY ringgit’, atau ‘jika kadar perletakan jawatan pekerja melebihi ZZ%’.
Hanya dengan mendokumenkan dan berkongsi kedua-dua perkara ini dengan pihak berkepentingan, keputusan berubah dari ‘komitmen kekal’ kepada ‘eksperimen tempoh terhad’. Pengunduran Wolt juga mungkin disebabkan oleh adanya tempoh eksperimen tertentu di pasaran Jepun dan kriteria penilaian dalaman, yang membolehkan keputusan bersih dibuat.
Prinsip 2: Jangan ‘Membakukan’ Orang atau Sistem
Penyebab utama keputusan menjadi tidak boleh ditarik balik adalah dengan segera ‘membakukan’ orang atau sistem.
Sebelum mengisi jawatan penting dengan pekerja tetap serta-merta, uraikan tugas itu sendiri dan ‘letakkan sementara’ menggunakan sumber luar atau kontrak jangka pendek. Sebelum melaksanakan sistem pengurusan baharu di seluruh syarikat sekaligus, jalankannya sebagai ‘pelaksanaan percubaan’ dalam satu jabatan terlebih dahulu.
Pembakukan mengaburkan tanggungjawab dan menyebabkan kehilangan fokus pada kandungan kerja atau tujuan yang sepatutnya diubah, dengan alasan ‘orang ini di jawatan ini’ atau ‘sistem ini wujud’. Penyusunan semula Rakuten adalah percubaan untuk menyemak semula model kejayaan ‘terbakukan’ sebelumnya iaitu ‘integrasi kumpulan’.
Prinsip 3: Terus ‘Memerhati’ ‘Realiti’ dengan ‘Nombor’
Apa yang menyokong ‘pengurusan boleh balik’ adalah pemahaman realiti berdasarkan nombor objektif, bukan emosi atau sangkaan. Tema ‘Melindungi Masa Depan Pengurus dengan Nombor’ yang disebut sebelum ini berkaitan di sini.
Selepas membuat keputusan, pantau penunjuk penilaian yang ditetapkan secara berkala. Perkara penting di sini adalah tidak menyalahkan sesiapa jika nombor tidak baik. Nombor adalah isyarat yang memberitahu sama ada ‘keputusan atau struktur asal sesuai dengan persekitaran semasa’. Walaupun tidak jelas bagaimana Wolt menilai nombor pasaran Jepun, pasti mereka membuat keputusan berundur berdasarkan penunjuk objektif.
Membuat papan pemuka dan membiasakan diri memeriksa hanya KPI (Penunjuk Prestasi Utama) teras setiap hari atau setiap minggu meningkatkan kebolehbalikan keputusan.
‘Pengunduran’ dan ‘Penyusunan Semula’ adalah Tanda Kesihatan Pengurusan
Dalam masyarakat, pengembangan dan pertumbuhan sering dipuji, manakala pengunduran dan pengecilan cenderung dilihat negatif. Namun, organisasi yang boleh mengubah bentuknya secara fleksibel mengikut perubahan persekitaran akan bertahan dalam jangka panjang.
Berundur adalah tindakan mengakhiri eksperimen yang gagal dengan bersih dan mendapatkan semula sumber pengurusan berharga (modal, tenaga kerja, masa, perhatian). Sumber yang diperoleh semula boleh dilaburkan dalam eksperimen seterusnya yang lebih berpotensi.
Penyusunan semula adalah ‘pembedahan’ ke atas diri sendiri untuk memiliki daya saing semula dalam persekitaran yang berubah, tanpa berpegang pada model kejayaan masa lalu. Kedua-duanya adalah pilihan proaktif untuk tidak berpegang pada status quo.
Saya ingin bertanya kepada anda sebagai pemilik perniagaan PKS. Adakah masih ada ruang untuk keputusan ‘boleh balik’ dalam syarikat anda?
- Adakah anda melaburkan sumber dalam perniagaan yang tidak menguntungkan secara membuta tuli?
- Adakah struktur organisasi yang dibina melalui kejayaan masa lalu kini menjadi penghalang dalam pasaran semasa?
- Adakah anda menentukan tempoh penilaian dan syarat pengunduran dengan jelas apabila membuat cabaran baharu?
Langkah Pertama ‘Pengurusan Boleh Balik’ untuk Dimulakan Hari Ini
Tidak perlu memikirkan penyusunan semula atau pengunduran perniagaan besar-besaran serta-merta. Mulakan dengan keputusan kecil seterusnya.
“Bilakah dan bagaimana untuk menilai sama ada keputusan ini berjaya?”
Cuba tanyakan soalan ini kepada diri sendiri sebelum sebarang keputusan, seperti membuat pesanan kepada pembekal baharu, pengambilan pekerja pertengahan, atau perubahan peraturan dalaman. Itu sahaja sudah mengubah keputusan dari ‘keputusan suci’ kepada ‘hipotesis yang boleh disahkan’.
Wolt, Rakuten dan HD Hyundai hanyalah mengamalkan keputusan pengurusan sebagai ‘hipotesis yang boleh disahkan’ ini pada skala besar. Tiada apa yang mereka boleh lakukan yang anda tidak boleh.
Pengurusan bukan tentang sentiasa memberikan jawapan yang betul, tetapi tentang terus mengemas kini diri dalam persekitaran yang berubah. Untuk pengemaskinian itu, keputusan untuk ‘kembali’ kadang-kadang penting. Berundur atau menyusun semula, itu bukan ‘kekalahan’ pengurus, tetapi tanda ‘kebijaksanaan’ dan ‘keberanian’.
コメント