Perangkap ‘Latihan Transformasi Organisasi’: 3 Jerat yang Mencipta Pengkekalan Peranan Tidak Boleh Undur

Bahaya Tersembunyi di Sebalik ‘Inovasi Kumpulan Pertengahan’ yang Indah

“Bukan hanya pengurusan atasan. Kumpulan pertengahan juga perlu berinovasi.”

Kursus tiga bulan yang dilancarkan dengan slogan ini, bertujuan mengemas kini peranan kakitangan daripada ‘mengekalkan operasi sedia ada’ kepada ‘memacu transformasi organisasi’, telah dilaporkan. Pada masa yang sama, program latihan lain turut diumumkan, yang menggunakan neurosains dan EQ (Kecerdasan Emosi) untuk mendorong syarikat yang kekurangan tenaga kerja menjadi ‘syarikat pilihan’.

Pada pandangan pertama, ini kelihatan seperti usaha positif yang memenuhi tuntutan zaman. Namun, apabila dilihat melalui kanta ‘kebolehbalikan’ keputusan pengurusan, program-program ini menyembunyikan perangkap besar. Iaitu, risiko mengukuhkan peranan ‘pembawa transformasi’ pada individu, sehingga menjadi tidak boleh undur jika gagal.

Ramai pemimpin PKS merasakan keperluan untuk berubah, tetapi runsing memikirkan ‘siapa dan bagaimana’ untuk melaksanakannya. Latihan sebegini mungkin kelihatan seperti penyelesaian segera. Namun, sebelum tergesa-gesa menerimanya, adalah penting untuk menilai dengan teliti sama ada keputusan itu mempunyai ‘reka bentuk yang boleh undur’.

Jerat 1: Penguncian Psikologi Bernama ‘Pemberian Peranan’

Pertama, yang paling berbahaya ialah memberikan peranan ‘pemacu transformasi organisasi’ itu sendiri kepada individu sebaik sahaja tamat latihan.

Program yang dihiasi dengan istilah pakar seperti ‘berasaskan neurosains’ atau ‘EQ menentukan 90% kejayaan’ menanamkan kesedaran dan rasa tanggungjawab yang kuat dalam peserta bahawa mereka telah diberi ‘pengetahuan dan peranan khas’. Ini pada mulanya kelihatan seperti kaedah yang baik untuk membangkitkan semangat.

Namun, di sinilah titik pertama kehilangan kebolehbalikan. Iaitu ‘kos psikologi’.

Selepas seorang kakitangan dikenali sebagai ‘pemimpin transformasi’, pilihan untuk ‘kembali ke tugas asal’ jika gagal memenuhi peranan itu mudah dilihat sebagai kegagalan besar bagi individu tersebut. Organisasi juga, dengan tanggapan ‘latihan yang dilaburkan menjadi sia-sia’, sukar untuk mengembalikan kakitangan itu ke posisi asal. Inilah kesan penguncian tidak kelihatan yang wujud apabila peranan seseorang dikukuhkan.

Dalam pengalaman saya, sebuah syarikat klien pernah melantik beberapa kakitangan pertengahan yang berpotensi sebagai ‘Juara Inovasi’, memberikan mereka bajet khas dan kuasa budi bicara. Namun, arah usaha itu menjadi lapuk dalam tempoh enam bulan akibat perubahan pasaran. Masalahnya, ‘mengembalikan’ mereka ke jabatan atau peranan asal amat membebankan dari segi psikologi untuk mereka sendiri dan persekitaran, sehingga akhirnya terpaksa mengekalkan mereka dalam jawatan kosong. Ini adalah kegagalan tipikal di mana perubahan peranan dianggap sebagai ‘keputusan’ dan bukannya ‘eksperimen’, tanpa reka bentuk jalan keluar untuk kembali.

Jerat 2: Kotak Hitam Subjektiviti Penilaian ‘EQ’ dan ‘Kebolehan Mengandaikan’

Seterusnya, bahaya menekankan secara berlebihan ‘sifat dalaman manusia’ seperti EQ dan kebolehan mengandaikan sebagai kunci kejayaan transformasi.

Memang benar, elemen-elemen ini penting. Namun, penilaiannya sangat subjektif, dan sukar untuk mengukur atau menilai hasil penambahbaikan secara objektif. Di sinilah timbulnya kotak hitam ‘pemerhatian’ dan ‘penilaian’.

Salah satu prinsip asas ‘pengurusan boleh undur’ ialah ‘mengutamakan pemerhatian berbanding pengukuhan’. Inisiatif baru harus ‘diletakkan sementara’ dahulu, dinilai berdasarkan titik pemerhatian yang jelas (contoh: bilangan cadangan penambahbaikan dalam 3 bulan, sama ada sekurang-kurangnya satu dicuba, perubahan masa operasi akibat percubaan, dll.), sebelum membuat keputusan untuk meneruskan, mengubah suai, atau menghentikan.

Namun, hasil seperti ‘EQ meningkat’ atau ‘kebolehan mengandaikan bertambah’ terpaksa bergantung pada pengakuan sendiri individu atau tanggapan subjektif penyelia. Dalam keadaan ini, walaupun program itu gagal, keputusan untuk ‘menghentikannya’ tidak boleh dibuat berdasarkan fakta objektif. Penilaian kabur seperti ‘individu berasa dirinya berkembang’ atau ‘jurulatih mengatakan ia bagus’ menjadi alasan untuk meneruskan pelaburan yang tidak cekap.

Untuk keputusan yang boleh balik, adalah mustahak untuk mereka bentuk penunjuk yang memerhati ‘perubahan dalam tindakan dan hasil yang kelihatan di luar’, bukan ‘perubahan dalaman’.

Jerat 3: Terperangkap dalam Struktur Bergantung pada Individu

Jerat ketiga ialah mencipta struktur di mana pengetahuan atau daya penggerak transformasi bergantung pada ‘individu tertentu yang menghadiri latihan’.

Kakitangan yang mempelajari kandungan tertentu selama 3 bulan menjadi pembawa sejenis ‘pengetahuan eksklusif’. Apabila mereka bertukar jawatan, berhenti kerja, atau sekadar kehilangan semangat, proses transformasi organisasi akan terhenti atau terpaksa dimulakan semula.

Ini adalah corak tipikal yang berakhir dengan ‘masalah individu’. Dalam ‘pengurusan boleh undur’, apabila masalah timbul, prinsipnya adalah dengan ‘meragui struktur operasi dahulu’, bukan ‘masalah individu’.

Apakah reka bentuk program transformasi yang benar-benar boleh undur? Ia memberi tumpuan kepada menanamkan ‘mekanisme’ atau ‘proses eksperimen kecil’ yang mudah digerakkan oleh individu dalam organisasi, bukannya menjadikan individu sebagai ‘wira’.

Sebagai contoh, daripada memberikan peranan besar seperti ‘pemacu transformasi’, berikan ‘kuasa untuk mencadangkan satu operasi yang dianggap membazir dalam pasukan mereka setiap bulan, dan mencubanya selama 2 minggu sahaja’. Hanya hasil eksperimen itu (kesan pengurangan masa, perubahan kadar ralat, dll.) yang perlu dilaporkan. Jika berjaya, diteruskan; jika gagal, kembali seperti tiada apa yang berlaku. Dengan mereka bentuknya sebagai ‘kuasa eksperimen sementara’, bukan ‘peranan’, beban pada individu lebih ringan, dan walaupun gagal, seluruh organisasi tidak menjadi tidak boleh undur.

3 Garis Panduan Reka Bentuk untuk ‘Latihan Transformasi Boleh Undur’

Jadi, bagaimana untuk merangsang transformasi sambil mengekalkan kebolehbalikan, sekaligus membangkitkan tenaga kumpulan pertengahan? Saya cadangkan tiga perkara berikut sebagai garis panduan reka bentuk.

1. Berikan ‘Projek Tempoh Terhad’, Bukan Peranan

Jangan berikan jawatan kekal seperti ‘Pemacu Transformasi Organisasi’. Sebaliknya, berikan tugasan dengan tema jelas dan tarikh tamat, seperti ‘Projek Penambahbaikan Kecekapan Operasi XX (Tempoh: April – September 2024)’. Pastikan penilaian dijalankan pada akhir tempoh, dan semua pihak memahami bahawa tugasan itu tamat seiring dengan tamatnya projek. Ini menjadikan ‘meletak jawatan’ dari peranan sebagai suatu yang semula jadi.

2. Tetapkan ‘Penunjuk Tindakan Boleh Diperhati’, Bukan Pertumbuhan Dalaman

Tidak mengapa untuk menjalankan latihan EQ atau kebolehan mengandaikan. Namun, penilaian hasilnya mesti dikaitkan dengan penunjuk konkrit yang kelihatan dalam tindakan. Sebagai contoh, hasil ‘kebolehan mengandaikan’ diukur dalam bentuk ‘penurunan 20% berbanding tahun sebelumnya dalam bilangan masalah tidak dijangka dalam operasi yang diurusinya’. Dengan peralihan penilaian dari subjektif kepada objektif, keputusan untuk meneruskan atau menghentikan boleh dibuat berdasarkan fakta, bukan emosi.

3. Tukar Pengetahuan Individu kepada ‘Proses Eksperimen Piawai Organisasi’

Agar pengetahuan yang diperoleh dalam latihan tidak berakhir sebagai aset individu sahaja, ubah output akhir program daripada ‘kesedaran individu’ kepada ‘pelan eksperimen kecil yang boleh dilaksanakan oleh pasukan sendiri’. Pastikan pelan eksperimen itu menyertakan ‘kriteria kejayaan’, ‘kaedah pemerhatian’, dan ‘syarat pengunduran (contoh: hentikan jika kesan pengurangan masa kurang 5% selepas 2 minggu percubaan)’. Ini menyebabkan pengetahuan terkumpul sebagai pengetahuan ‘cara mencuba’ yang boleh diulang dalam organisasi, bukan bergantung pada individu.

Transformasi Lahir dari ‘Mekanisme’, Bukan ‘Peranan’

Dalam era perubahan pantas, menyalurkan pengetahuan dan tenaga kumpulan pertengahan ke arah transformasi adalah sangat penting. Namun, jika kaedahnya salah, ia boleh mengakibatkan kekakuan organisasi dan menekan individu.

Jangan terpedaya dengan istilah menarik seperti ‘neurosains’ atau ‘EQ’. Kenal pasti sama ada program itu mengukuhkan individu atau membina mekanisme.

Transformasi yang benar-benar mampan tidak lahir dari ‘pemimpin transformasi’ tertentu, tetapi dari mekanisme yang membolehkan ramai kakitangan mengulangi ‘eksperimen kecil yang selamat untuk gagal’. Sebelum membuat keputusan untuk melabur dalam latihan, tanyakan sama ada pelaburan itu mencipta ‘peranan tidak boleh undur’ atau ‘tanah subur untuk eksperimen boleh undur’. Dengan perspektif ini, mungkin anda boleh menilai semula reka bentuk program.

Kebolehbalikan keputusan pengurusan terletak dalam reka bentuk setiap ‘cara mencuba’ yang kecil, lebih daripada pelan transformasi yang besar.