Pelan Reka Bentuk ‘Penyatuan Sementara’ yang Boleh Ditarik Balik Sebelum Melaksanakan ‘Penyusunan Semula Organisasi’

‘Penyusunan Semula’ yang Menjadikan Organisasi Kekal dan Tidak Boleh Ditarik Balik

J:COM melaksanakan penyusunan semula organisasi berskala besar dengan menggabungkan 9 syarikat dalam kumpulannya. Wilayah Tokushima menubuhkan ‘Bahagian Dasar’ baharu untuk memacu pelancongan. Kedua-duanya adalah perubahan organisasi yang proaktif dengan tujuan ‘mengukuhkan struktur’ dan ‘meningkatkan kecekapan’.

Namun, apakah risiko terbesar yang tersembunyi di sebalik ini bagi pemimpin dan pihak bertanggungjawab? Ia adalah ‘ketidakupayaan untuk mengembalikan organisasi yang telah dibentuk kepada keadaan asal’. Pada saat peranan ditetapkan, pelantikan personel dikeluarkan, dan belanjawan diagihkan, struktur organisasi itu mula menjadi kaku sebagai ‘jawapan yang betul’. Walaupun ia adalah keputusan yang salah, kos psikologi dan politik menjadi terlalu besar, menjadikan pembetulan amat sukar.

Dari perspektif ‘pengurusan yang boleh ditarik balik’, penyusunan semula organisasi adalah salah satu keputusan yang paling mudah kehilangan sifat kebolehbalikan. Kali ini, dengan menggunakan berita sebagai bahan, kami akan membentangkan pelan reka bentuk konkrit untuk mencuba ‘penyatuan sementara’ sebelum ‘mengukuhkan’ organisasi.

Risiko Tidak Boleh Diperhatikan yang Tersembunyi dalam Penggabungan 9 Syarikat J:COM

Mari kita lihat kes J:COM dengan lebih terperinci. Menurut laporan, pada bulan April, 9 syarikat dalam kumpulan akan digabungkan, menyatukan syarikat operasi yang sebelum ini berasingan mengikut wilayah. Tujuannya dianggarkan untuk mempercepatkan proses membuat keputusan dan menumpukan sumber pengurusan.

Apa yang sering diabaikan di sini ialah ‘kebolehperhatian perbezaan sebelum penyatuan’. Keadaan semasa di mana 9 syarikat wujud secara berasingan boleh dianggap sebagai keadaan di mana ‘9 tapak eksperimen’ berjalan selari. Di setiap wilayah, seharusnya terdapat perbezaan halus dalam layanan pelanggan, kaedah jualan, dan struktur kos. ‘Pengetahuan yang dihasilkan di lapangan’ ini berisiko hilang dalam proses penyeragaman menjadi satu manual atau peraturan.

Untuk menilai sama ada penyatuan itu adalah ‘jawapan yang betul’, data yang membolehkan perbandingan antara keadaan sebelum dan selepas penyatuan diperlukan. Namun, sekali penyatuan penuh dilakukan, ‘keadaan sebelum penyatuan’ yang menjadi objek perbandingan akan lenyap. Inilah contoh tipikal ‘keputusan yang tidak boleh ditarik balik’.

Tiga Titik Reka Bentuk untuk ‘Penyatuan Sementara’

Jadi, bagaimana untuk meneruskannya sebagai ‘penyatuan sementara yang boleh ditarik balik’ dan bukannya terus menuju ke arah penggabungan penuh dan tidak boleh balik? Terdapat tiga titik reka bentuk.

Pertama, tetapkan ‘tempoh penilaian’ yang jelas. “Untuk tempoh satu tahun pertama, kami akan menubuhkan ibu pejabat penyatuan untuk mengawal fungsi secara bersepadu, sambil mengekalkan personaliti undang-undang dan penyata kewangan setiap syarikat. Selepas satu tahun, KPI akan dinilai untuk memutuskan sama ada untuk penggabungan penuh, mengekalkan status quo, atau bentuk lain.” Pengisytiharan sebegini menjamin kebolehbalikan keputusan.

Kedua, ukur dan rekod ‘garis dasar’ sebelum penyatuan. Ukur dan rekod penunjuk yang ingin diubah melalui penyatuan, seperti kelajuan membuat keputusan, kepuasan pelanggan, penglibatan pekerja, dan kecekapan kos, sejurus sebelum penyatuan. Tanpanya, penilaian baik buruk selepas penyatuan akan terjebak dalam perdebatan emosi.

Ketiga, kenal pasti dan terus perhatikan ‘nilai yang berpotensi hilang’ akibat penyatuan. Contohnya, adakah ‘kedekatan dengan komuniti tempatan’ atau ‘kecekapan operasi di lapangan’ hilang? Tentukan terlebih dahulu pihak yang bertanggungjawab dan kekerapan untuk memerhatikannya.

Perangkap Pemfiksian Peranan yang Dilihat dalam Penubuhan ‘Bahagian Dasar’ Wilayah Tokushima

Satu lagi kes, iaitu penyusunan semula organisasi Wilayah Tokushima, juga menarik. Dilaporkan bahawa ‘Bahagian Dasar’ akan ditubuhkan untuk mengukuhkan struktur pemacu pelancongan. Tujuannya jelas, iaitu untuk mewujudkan organisasi yang mempunyai tanggungjawab dan kuasa terhadap isu merentas seperti pelancongan.

Perangkap di sini ialah kuasa pemfiksian yang dimiliki oleh unit ‘bahagian’ itu sendiri. Dalam organisasi pentadbiran, apabila ‘bahagian’ ditubuhkan, belanjawan diperuntukkan, kakitangan ditempatkan, dan pelan operasi tahunan dirangka. Ini bermakna garis sempadan tersirat dilukis dalam organisasi bahawa ‘memacu pelancongan adalah tugas bahagian ini’. Jabatan lain mungkin menarik diri daripada tugas berkaitan pelancongan, berpotensi menyebabkan ‘pengsiloan’ di mana kreativiti dan rasa pemilikan keseluruhan organisasi sebenarnya menurun.

Salah satu prinsip ‘pengurusan yang boleh ditarik balik’ adalah ‘mengutamakan pemerhatian berbanding pemfiksian’. Oleh itu, daripada menubuhkan ‘bahagian’ kekal dari awal, bagaimana jika ia dimulakan sebagai pasukan petugas sementara seperti ‘Bilik Projek Pemacu Pelancongan’? Ahli adalah sambilan dari setiap jabatan, dan belanjawan juga diperuntukkan berdasarkan projek. Dengan cara ini, jika ia tidak berfungsi atau sebenarnya menggalakkan pengsiloan, pembubaran atau penyusunan semula adalah lebih mudah.

Teknik ‘Penubuhan Sementara’ yang Boleh Dimanfaatkan oleh Pihak Berkuasa Tempatan dan PKS

Konsep ‘penubuhan sementara’ ini amat berkesan terutamanya dalam PKS yang mempunyai sumber terhad. Contohnya, dalam situasi seperti melancarkan unit perniagaan baharu atau mewujudkan jawatan sebagai penghubung antara jualan dan pembangunan.

Sebelum mewujudkan jabatan/jawatan baharu yang lengkap, terdapat ruang untuk bereksperimen dalam ‘bentuk sementara’ seperti berikut:

• Pasukan Sambilan: Bentuk pasukan dengan ahli yang mempunyai tugas utama sambil memperuntukkan sebahagian masa mereka untuk fungsi baharu. Ketua bertanggungjawab dipanggil ‘Ketua Projek’ dan bukannya ‘Pengarah’.
• Belanjawan Berbentuk Tempoh: Peruntukkan sebagai belanjawan projek suku tahunan dan bukannya belanjawan tahunan.
• Definisi Hasil Didahulukan: Tentukan dan capai persetujuan tentang ‘hasil konkrit yang mesti dicapai oleh pasukan ini dalam tempoh enam bulan (contoh: selesai temu bual dengan pelanggan baharu sebanyak X syarikat, pembuatan prototaip)’ sebelum penubuhan pasukan.

Ini membolehkan keperluan fungsi tersebut disahkan melalui hasil dan aktiviti sebenar. Jika tidak berjaya, ‘penarikan balik’ selesai hanya dengan mengembalikan ahli ke jabatan asal dan menghentikan belanjawan. Kos manusia dan psikologi adalah minimum.

Persamaan antara ‘Penarikan Balik Strategik’ yang Diperkatakan oleh BCG dan Reka Bentuk Kebolehbalikan

Berita ketiga, iaitu tulisan oleh Wakil BCG Jepun mengenai ‘Cara Menamatkan Perniagaan Secara Strategik’, selari dengan falsafah kami dalam melihat ‘penarikan balik’ itu sendiri secara positif. Beliau menekankan kepentingan perspektif melihat penarikan balik bukan sebagai ‘penyelesaian kegagalan lalu’ tetapi sebagai ‘pengagihan semula sumber untuk masa depan’.

Apabila idea ini diaplikasikan dalam konteks ‘penyusunan semula organisasi’, satu prinsip penting timbul. “Mewujudkan organisasi baharu adalah ‘penarikan balik strategik’ daripada organisasi lama.”

Menubuhkan Bahagian Dasar Pelancongan bermakna ‘penarikan balik’ daripada tugas berkaitan pelancongan yang sebelum ini dipegang secara berasingan oleh setiap jabatan. Penggabungan 9 syarikat J:COM menjadi 1 syarikat adalah ‘penarikan balik’ daripada 9 struktur pengurusan bebas. Oleh itu, adalah perlu untuk menguji dengan teliti sama ada ‘penarikan balik’ itu benar-benar pengagihan semula sumber yang optimum untuk masa depan.

Untuk pengesahan, mekanisme diperlukan untuk mengekalkan dan menilai keadaan sebelum penarikan balik (As-Is) dan keadaan organisasi baharu (To-Be) dalam bentuk yang boleh dibandingkan. Penggabungan penuh atau penubuhan kekal merampas ‘kebolehbandingan’ ini dari awal. ‘Penyatuan sementara’ dan ‘penubuhan sementara’ yang kami cadangkan adalah teknik yang sengaja menyediakan tempoh perbandingan dan penilaian ini, meningkatkan kebolehbalikan keputusan penarikan balik itu sendiri.

Kerangka Praktikal: ‘Senarai Semak Kebolehbalikan’ untuk Perubahan Organisasi

Akhir sekali, kami bentangkan senarai semak untuk mengesahkan sama ada keputusan itu ‘boleh ditarik balik’ apabila mempertimbangkan penyusunan semula organisasi dalam syarikat sendiri.

1. Adakah tempoh penilaian jelas? Adakah ia didokumenkan sebagai “Cubaan selama X bulan terlebih dahulu. Keputusan untuk meneruskan atau tidak akan dibuat pada bulan X tahun X”?
2. Adakah garis dasar telah diukur? Adakah nilai asas prestasi (kelajuan, kualiti, kos, kesedaran pekerja, dll.) diukur dan direkodkan sebelum perubahan?
3. Adakah syarat penarikan balik telah dipersetujui? Adakah penunjuk dan tahap konkrit telah ditetapkan untuk situasi yang akan dianggap sebagai ‘kegagalan perubahan ini’ dan memutuskan untuk mengembalikan kepada keadaan asal (atau mengubah kepada bentuk lain)?
4. Siapakah pemerhati yang bertanggungjawab? Adakah pihak yang bertanggungjawab untuk memerhati dan menilai keadaan selepas perubahan dari kedudukan neutral (selain daripada pemacu perubahan) telah ditetapkan?
5. Adakah isyarat pemfiksian diminimumkan? Bolehkah ia dimulakan dalam bentuk yang lebih fleksibel tanpa serta-merta menghapuskan personaliti undang-undang, memberikan jawatan rasmi, atau mengagihkan belanjawan kekal?

Organisasi sepatutnya mengikut strategi, tetapi jika organisasi itu sendiri menjadi kaku, ia boleh menjadi penghalang kepada peralihan strategi baharu. Perlakukan perubahan organisasi besar sebagai ‘eksperimen’ dan bukannya ‘keputusan muktamad’. Langkah pertama untuk itu adalah memulakannya dalam bentuk ‘sementara’ dengan tempoh penilaian.

Setiap kali melihat berita penyusunan semula organisasi yang mendakwa meningkatkan kecekapan atau pengukuhan, tanyakan diri anda sebagai pemimpin: Adakah ia direka bentuk untuk ‘boleh ditarik balik’, atau adakah ia pertaruhan tidak boleh balik sekali sahaja? Sila semak semula dengan perspektif itu.